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出生地：吉林长春 出它背景：大学（哈尔滨工业大学） 主粪公司：为王集团 总部所在地：广东深圳 竹次证券市场助资：深圳(1998年12月） 主要行业：医『药』追求"险"和"大' 冒风险本身就是一种投资，在大战场里创业更是一种挑战。张思民在创业初期，把面对高风险和高收益的大战场做为体现生命价值的标识。 张思民的选择从来都是义无反顾的，主攻海洋生物，抢占高新技术阵地，他面对的是一个高风险和高收益的大战场。"险"和"大"正是张思民所刻意追逐的，这也是体现他生命价值的标识。 他属于60年代那场全国大饥荒之后成长起来的一代人，1962年他出生于北国雪都长春一个普通的教师之家，四兄妹中他是老大。 1979年，张思民高中仅读了一年，16岁便考进哈尔滨工业大学这座被誉为工程师摇篮的名牌学府，在那里加入了『共产』党，连续三年被评为三好学生。 1983年8月，他毕业分配到北京航天部207所从事军品的开发和研究。 1986年5月，他调到国内外享有盛誉的中国国际信托投资公司总部。 他的每一步人生之路都走得那么一帆风顺，都是令人眼热的大单位。如果要建功立业，一展身手，他的环境和工作条件让人羡慕不已。如果要寻求安逸，"中信"和刚刚营造的小家庭已经当然地诠释了寻常百姓式的"幸福"概念。然而张思民背靠大树不乘凉，他要走进阳光，他"要太阳注视我问 这期间，有朋友与他谈了一个项目，他感到可以干，便向公司提了出来，但由于种种原因，公司没能同意。这件事大大触动了张思民，他感到人生的契合点往往难于一腻而就，最佳结合部位是那样难以寻找。天『性』浪漫的张思民一度陷入了访提。在那段令人心焦的蛰伏期，张思民完整的价值只在"好人缘，忠厚老实，扎实肯干"的表层上得到体现，在他自己看来，这真有点黑『色』幽默。 "要想干大事，还是要办自己的公司。"他终于在一天早上起床之后把所有的问题都翻来复去想通想透了。"到深圳去，那里改革的大『潮』正猛，是大展宏图之地。"他把这个严肃的决定告诉新婚不久的妻子时，得到的是理解和支持的目光。 此时，正值中信公司派员赴深圳投资部工作。张思民积极报名并获批准。 1988年11月，他怀揣美丽的梦想，携妻离开了首都，离开了刚刚营造好的小家。 他的梦想来自回古稀腊神话。这一梦想又给予了他什么呢？ 海王波塞冬主宰着大洋百i！！。他用他的三叉神就将一座海山轻轻地托出海面，海山化为一座美丽的小岛。 敢想敢做的张思民也要在深圳这一改革的大洋百川中托起一座海山，那就是他梦中的构筑的海王集团。 用他自己的话说，在深圳中信投资部打半年工，那是为了感受特区气息，适应特区。 一日，一个人手拿着一个海洋开发的科技项目来到了中信公司深圳分公司，声称海洋开发是一个新兴的领域，只要稍作投资便可大获收益。财大气粗的中信也许是正忙于更大宗买卖而无暇它顾，或许是觉得这个项目太小而不值得花多大功夫，便拒绝了来人的要求。 张思民在一旁暗暗着急，他凭直觉觉得这是一个大有可为的项目，海洋开发当时在国内虽属刚刚起步但却有着无限的潜力，这是一个千载难逢的机会。 这个项目就是日后闻名全国的海洋滋补保健品，也是海王集团拳头产品的金牡领。'他思虑再三，决定脱离中信公司出来单干，他邀约了几个志同道合的朋友，联合了珠海一家公司，成立了深珠海洋滋补保健食品工贸公司，开始了金牡领的研制工作。 1989年5月，27岁的张思民郑重地向中信投资部递了辞呈，同年7月8日，属于他自己的深圳工贸公司（海王集团前身）在蛇口石云村住宅楼里的3间普通民房里宣告成立。他以个人仅有的3000元积蓄作了投人，开始迈出了商海生涯的第一步。 他的工厂就设在深圳南山区一个偏僻的荒山上，全部的员工都住在山下一个招待所里。这里与其说是一个工厂倒不如说是一个"家庭作坊＼初期没有工人，连"董事长＼"总经理"带家属在内，一共只有七个人，每个人都是身兼数任。张思民任总经理，既要负责管理、科研、生产、营销等工作，也要负责人事、后勤等事务，甚至还要干些烧饭、.洗碗、打扫卫生之类的活。司机一人既兼运输、采购、接待，还兼传达、勤杂等工作。每天张思民就带着手下一帮人马手提钉锤来到海边，向渔民收购牡崛，然后用钉锤将壮顿壳敲碎，取出肉漂洗干净带回工厂提炼加工。 他手下的这帮人马，有几人是初出茅庐的大学生、研究生，另有几人是招聘来的科研人员，还有几个是随同丈夫来到深圳闯天下的家属。家属中有的在公司帮忙，有的就在深圳打工，那些在深圳打工的家属，一下班也都忙着赶回公司，回到公司不是忙着『操』持家务、照料孩子，而是赶到海边，一齐加人洗牡领的行列。 说起这段创业史，张思民虽然是轻描淡写几句带过，但听来仍让人觉出其中的惨烈。 "那时条件确实很艰苦、每天都得干十七八个小时，累得连站着都能睡着。吃的就更惨了，公司没有食堂，只好大家轮流做饭，做饭都图省事，常常是一大桶面条合上油盐酱醋就是一顿。当时大家都是20来岁的小伙子，正是饭量大的时候，面条这东西水分大，饱也是虚饱，常常是刚吃过不久肚子又咕咕『乱』叫。饿得不行，有人就把加工剩下来的牡物，从壳上抠些残留的肉生着吃，结果拉肚子的人接连不断。" 正当金牡物试制按部就班进行之际，一个突然的变故差点就断送了张思民的前程。原和深珠公司合作开发金牡烟的珠海那家公司突然决定，撤走其全部资金和技术人员，另行开发新产品。 这对踌跟满志的张思民来说无异于当头一棒。试制眼看就要成功，机器已安装完一半，所投入的资金又都全是贷款，要是公司夭折他张思民就是赔上身家『性』命也还不清。 张思民急电召北京的公司副总裁岳海涛商议对策，要岳赶到青岛求援，青岛是中国海洋研究领域的一个重要基地，在海洋开发方面居全国前列。 岳海涛曾在u京周报》任总编室副主任，他是张思民这一群人中年龄最大的一个，己年过40，多年的记者生涯使他成为公关"外交"方面的行家里手。岳海涛赶到青岛中国海洋研究所，要求他们派出科研人员，帮助深珠公司最后把金牡顿研制出来。 在公司内部，张思民则来了个紧缩开支的紧急措施，声称每一分钱都要严格控制，一次公司需要购买几双拖鞋，计划报到了张思民处，这时平时"满洒大方"的张思民也不敢擅自作主，连忙召开董事会，对于购买吕双还是10双，两名装修工该不该给一双进行了讨论，最后决定大胆破一次例，购买12双拖鞋。 回忆这段艰难的日子，岳海涛至今仍颇多感慨。他开玩笑道："那情景就像60年代，苏联一下把专家、资金撤走，留下一个烂摊子，让你上上不得，下下不得。以前我们每天干活十七八个小时，累是累，但心里甜。那段等待上马的时间也是每天十七八个小时，没活干，睡也睡不着，只好一支接一支的抽烟，嘴巴都抽苦了，心里还是觉得渺茫。 一月以后，青岛海洋研究所的科研人员来到了深圳，金牡顿研制工作继续进行，半年后第一批产品试制成功，比退出深珠公司也一直在研制金牡顿的珠海那家公司整整快了3个月。 随着金牡顿的研制成功，张思民把他的公司正式更名为海王『药』业有限公司，第一年销售额就突破1000万元。公司逐渐向集团化过渡，张思民既担任总经理也担任董事长，二职合起称为总裁。 张思民当初创业是艰辛的，承受苦来自物质和精神上的双目压力，但他成功了，化凤险为效益，抓住了几个关结的转折机会。 商品文化化，文化商品化 在推动企业的发展过程中，张思民始终没有放弃对企业文化和民族文化的执著追求，创全球范围内的企业知名度，以适应长远发展，这也是张思民的一招棋。 1990年，张思民又把目光投向了房地产业，他先在广东惠州买下一块地皮，建成公寓后又全部售出，赚回了一笔资金。1991年，他作出了一个差不多是他有生以来的最大冒险，他在深圳南山区买下一块地，准备建造一幢规模宏大的"海王大厦。" 张思民的举动遭到了全体董事会成员的一致反对，因为这项计划大胆且近乎孤注一掷。当时公司的全部资金只几千万元，而建造这幢大楼至少要耗资1.5亿元。 建设这样大的工程至少要冒两种风险：一是工程刚上马而资金不济，银行又停止贷款，那么整个工程就要泡汤，公司全体员工几年的心血就要化为灰烬；二是工程建成后由于地势和环境等原因房价不会上涨，那么大量资金投入将得不到应有的收益，公司将背上一个沉重的包袱，几年之内根本无法翻身。 海王集团创建以来一直走的是一条负债经营的路子，资金大进大出，摊子四面铺开，这种经营方式虽然风险极大但在国际上却被视为具有活力的标志。张思民看到这一点，他坚持公司的信誉和深圳的未来，决心孤注一掷，贷款营建"海王大厦＼ "海王大厦"于1991年底破土动工，1992年底基础工程全部完工。这幢总面积达6.23多万平米的大楼，由一幢32层的住宅塔楼和一幢28层的办公塔楼及4层裙房组成，它是深圳目前惟-一幢全海景式的住宅和办公大楼，同时也是深圳南山区最高的大楼。大厦投资已达1.8亿元，耗资3.4亿元才能完工。但据有关专家估价，建成后的大楼值人民币7.6亿元。 在推动企业发展的过程中，张思民始终没有放弃对企业文化和民族文化的执着追求。他亲手策划并实施了"拥有一片故土"这样一个轰动国内外的文化活动，使他的"商品文化化，文化商品化"的奇妙构思得以实现。 如今的海王集团，也不是当年为买几双拖鞋都需要召开董事会的模样，张思民大笔一挥，几百万上千万便可批出。 海王集团已发展成为中外闻名的集科、工、贸、文化于一体的现代化企业集团，它拥有各种类型的公司达36家，并在深圳、北京、海口、青岛等全国七八个城市设立了自己的基地和分部，拥有固定资产近10亿元。 在市场经济的海洋里几经磨炼，张思民对权力的理解与众不同。他认为，现今以独断和金钱而行使权力的时期已经过去，取而代之的是以知识、以修养、以价值观等构成的权力。因此，做生意，按他的话说就是"吃智慧饭＼ 几年前一个极偶然的机会，他在一次商务谈判中认识了一位华裔美商。席间，随意了解到这位"老外"还是"拥有一片美国"活动的亚太地区总代理。 张思民闻之心头一动，立刻意识到，这是一个崭新的商业机会。 原来这个活动的发起人是美国土地公司总裁史考特·摩格。 摩格10岁那年，收到了一份礼物一一份美国阿拉斯加州的一片土地的产权证书，那使他幼小的心灵充满了幻想。之后，他先后接触到买一片得克萨斯州土地、柏林墙拆后砖瓦售卖等含有浓郁文，化『色』彩的活动，随即产生了一个神奇的构想。为此，他用10年时间在美国50州各买下一英亩土地，并配备了所有必须的法律手续，开始了浩大的"拥有一片美国"全球销售工程。时逢哥伦布发现美洲大陆500周年，全世界西班牙、葡萄牙语国家均举办了盛大庆典活动。其中以西班牙巴塞罗那奥运会、塞维利亚国际博览会和"拥有一片美国"活动为三大盛事。"拥有一片美国"活动的基本内容就是向全球发行小块美国地产，配以精工制作的证书，每份证书代表50个州各一平方英寸，共50平方英寸的土地…… 张思民拍案叫绝。一块小小的美国土地，经过精心策划的创意推向商业，浑然推出了一个民族的文化、地理和历史的凝缩，多么了不起的文化商品化杰作！ 但一片强烈的反对声出来了。有人说，搞这样的活动，国内史无先例，加上国情和文化消费心理微妙，是否他只身退却了呢？ 面对来自各方面的阻力，张思民没有退却，而是立下雄心，要在"拥有一片美国"之后，推上完全中国版的"拥有一片故土"这一更大型化的项目。 张思民首先从可能的消费者中综合出他们的购买动机：或作为一种文化活动的参与，或作艺术品收藏，或作保值物，或作礼品赠送，或作增值物，或是纯商业投资……其丰富心态千差万别，张思民决定，不做引导，不做广告，先行试销。 1992年10月12日，第一批"拥有一片美国"土地证书在深圳首次向国人亮相，两千份一抢而光。接着是海口，盛况如深圳翻版，再接下来北京、南京、上海、杭州，几乎都争购如『潮』，国内外新闻媒体蜂涌报道，海王集团不仅名声大噪，作为代理商名扬美利坚本土，纷纷撞上门来谈生意求合作的美国客人也络绎不绝。 海王之门，洞开如天。区区一个代理，招致如此之好的社会效益，是年轻的中国主办者们想象力界限之外的惊喜收获。 他由此得到启迪。三思熟虑后，他登机北上，找到国家旅游局的领导。 他竭力推荐自己关于筹划一项"拥有一片故上"的宏大构想：世界各地海外华侨8000多万，他们对祖国有着难以割舍的情结，我们何不多一种载体给他们，让他们时刻感受到与祖国同在？ 没想到一拍即合，原来旅游局领导也正在考虑做一系列大型的旅游项目。 1992年12月26日，d京，人民大会堂。 "拥有一片故土"工程组委会成立仪式正在举行。张思民坐在国家七个部委领导人中间，对这个工程方案侃侃而谈：在全国（含台、港、澳）选择36个景点，建立"中华民族故土园＼每个故土园占地10亩，折约960万平方英寸，象征祖国960万平方公里。 海王集团出资购买土地，制作证书，向海内外发售。为海外炎黄子孙怀恋故土，寄托乡情提供一种方式。 获得证书者则拥有全国各处故土园各1平方英寸土地，共计36平方英寸土地的使用权；将个人姓名永久镌刻于北京主园内花岗石墙面上；将个人姓名资料存入"拥有一片故土"工程电脑库中；免费参观各处"故土园"。可以继承、转让"故土证书"。 此项活动工程浩繁、投数额多、风险大。 消息一经披『露』，众说纷纸，赞赏声、反对声音有之，更有人讥笑嘲讽它是"一个新时代的天方夜谭。" 可他毅然拍板，拿出数千万元作工程启动金。他宣布证书的销售收入除用于故土建设外，盈余部分将设立海王故土基金，用于褒奖那些在教科文卫体及社会公益方面的突出贡献者。海王不收取任何商业利润。据估算，这将是几十个亿！然而海王却以它超界限的方式加入了合作。 翌年2月26日，"拥有故土"大型旅游工程在北京举行新闻发布会，国家旅游局局长刘毅向世界宣布工程正式启动实施。 1993年4月26日，"中华民族故土园"北京主园在北京昌平县奠基，李瑞环亲自为主园揭幕剪彩。海外知名人士靳羽西热泪盈眶，台湾国民党元老陈立夫外孙方怕豪也捐土10亩，一位菲律宾华侨代表海外8000万华夏儿女热情领受了这份来自中国的礼物，与此同时这一创举引起了热烈而巨大的社会影响。 创全球范围内的企业知名度，以适应长远发展，也许是张思民在故土工程中惟一的欲望。他的才智、冒险精神、策划实施力，在这一迄今的登峰造极之作中又一次被印证、放大。他竖起了海王事业的三角支架。 商品文化化，妙！让商品上升到一种文化的高度，一种精神的境界，溶人民族的感情，为企业创造了坚实的声誉。 适时调整策略 海王并不是一帆风顺的，在经过空前的自信膨胀后，张思民陷人事业低『潮』，在上下一片担心的情况下，张思民稳住阵脚"收缩出击"。 和所有的一夜成名的企业家一样，张思民的自信心得到空前膨胀。1992年开始，海王号战车开始隆隆地开进几乎每一个可以触『摸』的领域：医『药』、房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、vcd，甚至信息产业……1993年2月，深圳海王完成股份制改造，成立集团公司；而仅仅在房地产一个行业，海王集团就拥有近十个分公司。 然而大大小小的问题也因此接睦而至：首先是金牡顿在市场上的增长疲软，并从此低水平徘徊；还有每一个领域都人才奇缺，每一个产业都无法做大做强；近十亿人民币的负债规模，尽管仍然小于海王集团的资产规模，但随着宏观调控的到来，所有在建项目都存在资金链断裂的危险，资源配置难度一天天增加，这让海王集团的财务经理每一天都感到提心吊胆…… 一个不是很有钱的人家，买回了一头小恐龙，养到巨大无比，每天都要吃掉很多东西。而此时此刻，脸上有光的主人囊中羞涩了。1994年底，坐拥这头巨大的"恐龙＼32岁的张思民感到一丝清晰的恐惧。他既没有成熟的精神准备，也没有成熟的物质基础。张思民和当时大多数民营企业家一样，一个点子掀起一股热情，一阵冲动投入一个产业，一步步踏入的正是产业多元化的泥潭。 1995年春节张思民发现，深g；i的大街上和商场里有了熙熙攘攘的人流。前些年每到春节全市人都走得干干净净，而今年，人们开始在深圳扎根，而深圳也似乎开始在越来越多闯深圳的人心里生根。 然而海王的根在哪里？海王成长为一个真正的大企业的条件在哪里？ 随着眼界的开阔，张思民还认识到，世界上几乎所有的优秀企业，都是在一个行业里做大做强、拥有核心竞争力之后，再进人相关行业；更多的企业甚至永远只是在一口井里舀水吃！ "像金牡顿这么好的东西，在国际上也是很领先的一个产业，为什么没有把它的市场潜能充分发挥出来？实际上它的产值10亿元也不止，20亿元也不止，为什么没有做好叩1995年春节后的第一次集团办公会上，张思民自我检讨，痛陈形势，宣布企业进入"二次创业"时期。 然而对于一个在无数领域都已经出发上路的企业，"二次创业"首先面临的是"退却"而不是"进攻"。张思民将其比喻为："收缩战线，收拢五指，再集中精力打出'大医『药』'的拳头。" 话好说，事难做。收缩战线第一阶段的目标，是把集团下属四五十个公司精简到十几个，但张思民骨子里心慈手软，潜意识充满人情，下不了精简的决心。"二次创业"因此一拖就是一年。 "海王的改革为什么难产张思民的助手张立军告诉笔者，"其难度不在别人，恰恰来自张思民内心深处的抵抗，他太善良，心太软。" 缓慢的退却开始影响进攻的速度，提出"二次创业"的张思民几乎是立即就陷入了"创业者陷院＼直到1996年底，海王"大医『药』"的拳头也未能完整地打出去。 1997年初，一份集团财务状况的报表递到张思民手上，严峻的财务形势令张思民彻底下了决心。在集团生存的大善良和"情义无价"的小善良之间，张思民终于迈过了这道人生与成长的瓶颈。 1997年，海王资金短缺的状况更甚于1995年，它一方面源自"退却"的成本，另一方面源自医『药』制造领域的基础建设。1995年初，在张思民大医『药』产业的思路下，海王集团开始兴建"海王工业城"，总投资1.5亿元，几乎同一时间，海王集团筹建技术中心。 这几项投资一方面几乎把海王的资金配置推到悬崖边缘，另一方面却也为集团下一步的发展奠定了生产、开发及体制上的基础。所谓"祸兮福之所依"，这是张思民的一步险棋，然而后来的事实证明，险棋经过转化，变成了一步大好棋。 1998年4月，海王技术中心被几大部委认定为"国家级技术开发中心"。 1998年6月，海王工业城顺利通过国家gmp认证，成为国内第58家获得glnp认证的医『药』企业。这一步迈得至为关键，因为从1998年7月1日起，没有获得gidp认证的企业，今后将不再有申报新『药』项目的资格。 "研发和生产能力就是我们最大的生产力！"张思民以此为基础，向深圳市『政府』申请"上市指标"，竟然"意外"地入了围。1998年12月18日，"海王生物"在深市挂牌上市，成为深圳股市第一只以"生物"冠名的热门概念股。 经此一役，海王集团基本进入资本运作的良『性』循环。 确立"大医『药』"的产业发展方向后，如何提升企业的核心竞争能力？1999年张思民接触到一个"木桶理论"：企业的竞争力好比一只木桶，木桶能装多少水，并不取决于最长的一块木板有多高，而是取决于最短的一块木板有多矮！ 海王的长木板在哪里？首先是海王工业城的生产能力；其次是由上市产生的资金配置能力；再其次是新『药』研发能力；最后是由海王从业多年所培育的人才生态环境。然而张思民发现所有的长木板均挡不住一块短木板所产生的流失，即市场营销能力。 酒香也怕巷子深，90％的中层干部都赞成立即投放广告，而张思民迟迟不作决策。有一段时间，他反而置『药』品市场于不顾，天天往证券部跑，关起门来开会。正当人们大『惑』不解之时，喜讯从天而降，经国家证监会批准："海王生物"a股成功增发，共募集资金14.5亿元！ 2000年的海王集团，终于成长为一个踱脚的巨人。一个踱脚的巨人如何走向市场？张思民认为海王需要一根拐杖。 品牌诊断和营销战略。2000年7月，张思民北上北京，聘请叶茂中营销策划公司担任海王集团的品牌顾问和营销总策划。 叶茂中进驻海王，两个月后拿出了品牌诊断书，一开头就直指"东家"的"软肋"： 1多年来海王的营销体系坚持走大医院渠道，专注于处方『药』的推广；而处方『药』的特征则决定了它更重视专业名称，不太考虑一个统一的品牌，因此海王集团数十个处方『药』产品，竟取了数十个不同的名称；这些年也从没有精心地打造一个品牌，而是匆匆地推出一个接一个的新产品。 2品牌的识别不统一，导致海工品牌没有积累，没能互动，没有复制力；太多太多的不统一，导致海王十多年了还说不清楚海王是什么。 3因此海王产品市场启动的不理想，最直接的原因，一是传统营销模式已经过时，二是海王品牌的知名度显得苍白无力。 2000年8、9两月，张思民和叶茂中几乎天天泡在一起，被海王人戏称为"首脑洗脑日"。一方面叶茂中在进行的品牌规划和营销策划，首先需要对企业方方面面的特殊『性』有详尽了解；另一方面张思民闻过则喜，见知必求，两个月内，他对新时期营销理论与方法的更迭，市场环境与『潮』流的变迁，开始有了一个渐渐宏观的视野。 2000年底，叶茂中的品牌诊断与梳理基本就绪，张思民发布"zi世纪海王集团品牌战略实施规划＼内容包括统一品牌形象，适度转移产品重心，集中力量搭建otc＊处方『药』）营销大平台，形成同一个品牌下重点经营otc产品，次重点经营连锁『药』店和纯处方『药』，有限经营保健品及一般食品的格局。实施"大族群品牌战略＼ 市场营销向来是品牌战略和营销战略两条腿走路。2000年岁末张思民宣布，海王全面构建新型营销系统，实施"百千万网络建设工程"。即培育100家大型商业客户，进入1000家大医院，占领1万家核心『药』店，使5万名医生成为海王的医『药』顾问，使10万名『药』房店员成为海王的终端宣传员。 200年初，张思民展开广告攻势，同时购买了包括中央电视台在内的12个电视台共19个频道的电视广告。一个新海王的形象，冉冉升起在市场。重新出发多年前张思民踩着摇摇欲坠的资本钢丝，在一个又一个项目上赌着自己的未来时，他曾经告诉过媒体记者："对于一个企业家来说，如果不能在自己的竞技场掀起波澜，他的生命还有什么意义y' 然而自己掀起的波澜差点打翻了自己的航船。张思民从32岁开始痛定思痛，身为海王号的船长，花了近6年的时间来修复这艘巨轮，并重新校正方向。 200年，海王精挑细选的几大"当家花旦"同时在市场上登台亮相。市场很快被带动起来了，海王系列otc『药』品4个月内铺进了全国近五万家『药』店的柜台。 他给笔者算了笔账："今年我们估计共有两个多亿的广告投放；而根据上半年的市场形势来看，全年销售收入可做上20亿元，利润超过6亿元。照此看来，有人推测海王今天的起步是穿上了恶『性』循环的红舞鞋，是他太不了解我们了。" 对于市场中长期前景，张思民认为："现阶段当大家上市的『药』品都差不多时，那么谁的市场做得好，谁就进入快车道；而将来随着市场竞争的规范化，比的就是研发能力。所以海王也必须未雨绸缎，不断加强研发体系的建设，从长远来看，我们仍然面临不小的压力。" 谈到资本市场，张思民显得很谨慎，他说："海王已连续三年被评为国内最具成长潜力的上市公司五十强之一，今年更是排名第 但这并不表示我们在行业内真正强大起来。实际上过去海王的业绩，主要源于资本扩张所带来的关联收益，而不是来自强有力的品牌和拳头产品的市场占有率，因此公司下一步最重要的就是苦练内功，从产品市场上挣得业绩。" 200年6月20日，叶茂中和海王广告公司老总高锦民前往西安参加"海王金博"西部招商会，会后顺势跑遍了西安的各大『药』房。两人兴奋地发现，海王的身影几乎占据了每一个『药』房的显眼柜台。那天下午，叶茂中和高锦民觉得西安的阳光是那么温暖，因为所有的付出已经开始有了收获。 此刻张思民正静静地打量着海王大厦的那尊雕塑。那匹横空出世的奔马正是古希腊神话中的海神波赛冬。有海神护佑，"海王号"的新航程会不会一路风平浪静？ 张思民不愧为海王号的船长，在大风大浪面前，他适时调鳖战略，研究企业内部出现的问回，集中自己的优势产业，创自己的优势品牌，一举成功。创富历程 1962年，张思民出生于吉林省长春市一个普通的教师家庭，回族人。 1979年，考进了哈尔滨工业大学。1983年8月，毕业后被分配到北京国家航天部207所从事军品的开发和研究工作。 1986年5月，调到国内外享有盛誉的中国国际信托投资公司总部工作。 198吕年11月，张思民被公司派往深圳投资部。 1989年5月，张思民辞职后，邀约了几个志同道合的朋友，开始了一种海洋产品一金牡畅保健滋补品的研制开发工作。 1989年7月，张思民以个人仅有的30o元投入，创建了深圳工贸公司（海王集团的前身l开始了他商海生涯的第一步。半年后，金牡螃产品研制成功。当年投放市场大受欢迎，第一年销售额就突破1000万元大关。有了拳头产品的张思民把公司更名为"海王『药』业有限公司"。 1990年，海王公司开始涉足房地产业，并于1991年底，获得"拥有一片美国"在中国内地的独家代理权。 1992年10月126，第一批"拥有一片美国"土地证书在深圳首次向国人亮相，200o份证书被一抢而光。 1992年12月，张思民策划"拥有一片故土"活动，并在北京人民大会堂举行了"拥有一片故土"工程组委会成立仪式大会。至此，"海王"已经名扬海内外。 1993年，海王投资24亿元建造包括实验室在内的总部，并进入旅游、房地产领域。2000年集团的销售额达到了50亿人民币。 200年10月，张思民被美国《福布斯》杂志评为中国内地100富豪第10位。 成为焦点——财富篇 2.书生意气，商贾本色 他出生在西安，下过乡『插』过队，毕业于西安交大，在复旦进修后获得硕士学位。但他坚信创业的道路，从5个人3万元的资产发展到几十个亿。被美国《福布斯》杂志评为中国100富豪第12位。这不得不说是一种神奇，是西部的奇迹。 荣海 财富：25亿元 年龄：45岁 出生地：陕西西安教育 背景：大学(西安交通大学)硕士（复旦大学） 主要公司：海星集团 总部所在地：陕西西安 首次证券市场融资：上海(1999年6月) 主要行业：it、饮料、房地产传统产业和新经济应互为依存 传统产业是中国人赖以生存的基础，应得到新经济改造才不会落后，而新经济产业作为最大的是大部分的民营企业，尤其是民营科技企业，只有将两个形态互相作用，才能促进中国经济的发展。 200年3月8日，创造西部奇迹的荣海在工作总结会议中指出： "2000年一年中，包括互联网的新经济概念被炒得很火，然而企业管理者更关心本行业的发展趋势。2000年，中国互联网的发展存在着一个有趣现象，即传统计算机行业中的大企业都没有大动作，如联想、方正、浪『潮』、长城等。联想只是今年在北京推出fm365.cc网站，而这已比国内其它互联网企业落后很多。为什么？因为他们认为进入该行业并不能获利。相反，在各类媒体、资本市场上频频亮相的却是张朝阳、杨致远这些所谓互联网或新经济的代表人物。我认为，今年中国的互联网会非常热，因为传统行业己经意识到这个行业可以赚钱。" "这次我去美国就深刻体会到了互联网对美国人生活的巨大影响。雅虎网站上有一个囊括美国所有城市行车路线的庞大数据库。你只要在上面输入出发地和目的地，电脑会立即显示两地间的最佳线路和所需时间。家用车辆上也装有gps定位系统，可以告诉车主最近的加油站、汽油量及所需路程。购物时可在世界范围内寻价，在网上下订单后2天内就可以购得。这种靠网络推动的配送系统、销售模式和组织模式已经不是天方夜谭。正是这种情况下，中国的传统产业包括it行业不得不开始关注互联网经济。" "我非常同意日本人的观点，即市场才能够真正体现经济实力。没有市场需求，再好的产品也会被埋没。现在中国缺乏的并不是好的产品，而是好的销售促进，包括消费能力及向外扩张的能力，而网络经济正是增加市场需求的强有力手段。从这个含义上讲，我认为『政府』、企业及各个相关部门都应给予新经济产业以高度重视。" "我认为新经济应该是指智慧经济或知识经济，包括基因工程、生物工程、海洋工程等，这些都依赖于网络、通讯、计算机等新兴学科的支持，发展方式、市场组织方式都是与传统产业不同的。" 民营企业符合新经济产业的经济特征表现在什么地方？ "市场经济一经形成，就一定会有适合它的企业形式去发展，而民营企业最符合市场经济的特征，其灵活的用人机制、严谨的产权结构及快速的市场反应能力都决定了它在新经济时代中所处的重要位置。目前，民营企业也关心理论界的评价，但他们更关心自身的发展。即使没有政策的支持，其发展依然势不可挡。朱铝基总理和温家宝副总理都谈到民营资本进入西部大开发的问题，这说明中国高层领导已经意识到民营企业在西部大开发中的作用。" "我认为中国的传统企业和新经济产业在相当长的时间内将互为依存。传统产业是中国人赖以生存的基础，而互联网能够提高经济价值。但是，得不到新兴产业的改造，传统产业也依然会落后。在研究中国未来经济发展时，应将两者结合起来考虑。只有两个产业形态互相作用，才能促进中国经济的发展。" "中国存在一种潜在的巨大资源就是消费市场，这在全世界是有目共睹的。国家应该考虑如何把最大的利润空间留给中国企业而不是国外企业。" "我最初创办的研究所的名称非常拗口，叫做西安海星计算机控制与接口技术研究所，我觉得不拗口就不足以体现我们的技术价值，不拗口就不能同社会上那种类似"二道贩于"的公司区分开。但后来我发展这种生存方式决定了企业一定不可以有更大的发展。因为作为企业必须积累资本，而在当时国家是不会给民营企业拨款的。我记得第一次贷款5万元，是由朋友担保，付出成本高达30％。海星从1991年开始做国外大公司的代理，由搞纯技术转向与贸易相结合。在做康柏的西北总代理时，半年做了1000万美元的生意，因此到了年底，我们成了康柏的中国总代理。到1996年，康柏电脑在中国的销量达到第一，其中有一半都是海星代理出售的。在这个过程中，海星积累了很多资金，获得的最高除货额度达到3800万美元，按当时1：10.8的汇价，我们一年内可以拥有3亿多人民币的流动资金。" 通过这件事情，我们认识到计算机行业的国际分工相当明确，制造厂商只赚取制造部分的利润，而市场部分的利润则由总代理、分销商赚取。当时这样做也是因为国外企业对中国市场并不理解，且有关税壁垒存在。但是，随着互联网的飞速发展，像dell这样的公司开始运用直销、邮购等行销方式。 "中国加入wto后，中国企业就应该考虑如何与国外企业进行合理的利润分割。与此同时，中国企业应能迅速掌握国际流行的行销模式，使相当的利润能够留在中国。 "我认为，在新经济方面有作为的大部分是民营企业，尤其是民营科技型企业，像联想的高层持股，就是按民营经济的组织方式在发展。但是在目前，股份制企业中的国有股部分仍然不能以民营方式加入，从而造成这些企业没有强烈的使命感，可以拿国家利益去做交易，这种企业一定还是没有活力的。" 6月19日，西安海星集团总裁荣海等20名中国著名企业家荣获2000年紫荆花杯杰出企业家成就奖并出席颁奖仪式。紫荆花杯杰出企业家成就奖是由香港理工大学发起并主办，由中华全国工商业联合会、中国民营企业家协会、中国国际人才交流协会、台湾产业职业能力发展中心、香港中华总商会、香港总商会等权威机构协助，面向全国企业界进行评选。作为西北地区惟一入选的企业家，荣海的当选不仅是西安海星集团的光荣，更是陕西及至中国西部地区企业的光荣。 在正确的理解基础上发展可以减少很多弯路，荣海正是深明传统产业及新经济产业间的关系，才抓住了更多的机遇，使企业迅速得到发展，赢得光荣。 把握人才 企业要发展必须要依靠人才，如何合理地善用人才，是企业成功的关键。 硕士毕业后的荣海到西安交通大学计算机系做了8年的教师。因此哪怕是在创办了海星公司之后，荣海还是喜欢他的手下称呼他荣老师。喜欢老师这个称呼并非是怀念大学里教书的教授生活，而是因为觉得"荣总这个称呼很商业味，里面包含了太多的关系一经济的关系、上下级的关系等等，太复杂"，荣海认为，人和人关系比较简单一些好。 做过8年教师的荣海，曾经一度崇尚以自己的实际行动感化手下。"相当长一段时间，我崇尚人格扭力，希望我的宽容能够感化手下。海星很多人都是冲着荣老师来的，对此我很自豪。" 但荣海后来要建立起制度进行管理。"过去能够感化手下，是因为你能面对面见到他，面对面给他讲道理，所以你的那些东西能够打动他，但若企业太大了，就只能靠制度。" 1990年，西安的冬天特别冷，冷得让荣海终生难忘。年底，当一直在深圳忙着跑生意的荣海风风火火赶回西安的时候，等待他的却是公司3个副手趁他不在的时候早已酝酿成熟的瓜分公司计划。就因为荣海在创建公司时曾经说过"海星是大家的，大家都有份"，他现在就要为这句话付出代价一公平分割，各得一份，尽管当初创立海星时，3个副手没有投资1分钱，所有的投资是荣海投的3万元，但荣海还是很君子地格守了自己当初的诺言。 就这样海星几年来积累的100万自有资金被瓜分一空，剩下的只是海星这块牌子和一些旧机器，公司核心层4个人走了3个，大部分客户也被带走了，普通员工20人走了一半。"他们有的是自己想当老板，有的则是小富即安，想把钱尽快地抓在手中，不愿意再冒险。" 当时先走的两个公司核心层成员埋怨后走的一个人说："如果你和我们一起走，客户就会被全部带走，荣海肯定也完了／钱己经分给他们了，还这样地"斩尽杀绝"，不能不令荣海愤怒。 这件事使荣海明白：钱能够把同学、学生变成陌生人。利益分配不好，能把铁一样的团队"分"垮。 这件事给荣海的教训是："做事情一开始就先要把话讲清楚，不能靠哥们义气；决策要集中，重大事情不能以少数和多数来决定，公司只能有一种声音；留下来的人，可以给很高的工资，但全都与产权无关。" 这三点荣海坚持了很多年，直到后来他认为他己经建立起健全的制度和游戏规则，再也不会出现1990年的"动『乱』"以后，才在决策和股份上有所松动。 尽管受过遭人算计，但海星要发展事业就必须依靠人才。所以荣海感慨，现在企业遇到的最大困难是"找不到真正合适的人才。资金很困难，但总还能想出办法，但人就比较麻烦，不是一天两天能够提高素质的。" 当一个人德才不能兼备时，"我就看制度是否能制约他，我是否能逐渐感化他，如果能，我还用他。如果他德『性』太差，我的制度也没办法制约他，他的负面影响太大，即使他暂时能给我带来很多利润，也不能用，因为他会带坏一个队伍。对于海星现在来讲，一笔生意赚不赚钱，并不重要；相反，风气正不正太重要了。队伍垮了，今天赚的钱，明天也会赔完。" 他认为，年轻人的缺点是不能客观地看待自己，总是站在自己的立场上要求别人，总是认为所有的事情都只能由自己一个人干，总认为自己有多么能干，多么了不起，总要求别人尊重他多，反过来他尊重别人少，成绩越突出越容易不尊重人，不与人合作。而年轻人身上的优点是敏锐，好学，喜欢挑战。 荣海吸引人才的策略分三个触：对一般的员工主要是考虑以各种保险为主的福利；对中层，给他们比较好的收入和住房；对高层管理人员，在解决前两个问题以后，再解决股份。 1990年事件没有使荣海一蹑不振的原因，荣海认为是"有知青那段艰苦生活垫底。" 企业的成功的确是人才运用的成功，这是学问更是一种艺术，荣海尝到了用人不当所带来的滋味，对他来说这是给他上了一堂课，但他没有因此而跨掉.而是为他的成功路提供了经验。 困难不可怕 在迈向咸功的路上难免会遇到障碍、坎坷，荣海在企业遇到困难前没有泄气，而是激励员工，振作起来渡过难关。 既然跨不掉，那就有崛起的可能。海星的真正崛起在于成功地代理了康柏微机。而它的起始，就在荣海1990年底伤了元气的5个月以后。 这次崛起的机会来自谁呢？ 1991年5月，康柏代表来到西安，希望委托一家国营计算机公司开拓西北市场，而这家公司迟迟不能决策，康柏最后抱憾而去。荣海听到这个消息后，认为自己的机会来了，当即乘飞机追到深圳，与康柏代表接触。 出于对海星信心不足，或出于想把荣海吓回去的考虑，康柏提出了非常苛刻的代理条件，且寸步不让：第一，只允许海星做地区『性』代理：第二，拿货的价位比其他代理商高3个点，全年完成140o万美元销售额后，才返还那3个点；第三，首次现款吃进110万美元的货。 刚刚经历了公司动『荡』，荣海到哪儿弄那110万美元的启动资金啊？.但荣海回到西安时却丝毫没把自己的焦虑挂在脸上，而是精神抖擞地告诉他的员工：海星已经成为康柏西北地区的惟一总代理了，公司马上要在兰州、武汉设立办事处……荣海知道他的员工现在太需要激励了。 荣海最后和银行合作赢得了作康柏代理的权利。接下来的6个月，荣海做了1300万美元的销售额，公司盈利800万人民币。 代理康柏使荣海走向成功。而技术出身的荣海当初在车库里成立海星计算机控制与接口技术研究所的时候，靠的是自己的技术，之所以敢成立这个海星研究所也是出于对自己技术的自信。因为在此之前荣海参与研制的光笔图形显示器曾经获得了国家科技进步奖。荣海放弃技术做贸易的原因是做工控制周期长，工程费不高，很难很快完成公司的原始资本积累。· 在贸易上挣了钱以后，荣海又做起了自有品牌。尽管现在对海星来说，做自有品牌和代理品牌的利润额差不多，而且海星现在只有20％d0％的利润来自于自有品牌，但荣海还是要坚持做自有品牌。这是因为在未来问题上，不做自有品牌就失去了很大的主动『性』；只做代理品牌，全部的命运掌握在别人手上，人家说多少钱就是多少钱，一切都是人家说了算。 做代理已经硬起来的荣海现在给各地分公司的规定是："在代理品牌上，我要的是利润。而在自有品牌上，就是补贴都要让分公司做，分公司只要做成一定量，我就给补贴。"这是荣海过人的地方，他是所有做代理起家的公司中第一个做起自有品牌pc的，比今天才出pc的一些公司整整早了一年。有了早一年打下的基础，相比新pc厂商准备年销售1万台pc探探路，荣海已经要销售7万到8万台了。 做自有品牌使荣海没有像一些康柏代理商那样"成也康柏，败也康柏"。 人生的路不可能平坦无阻，能够克服困难走过去的人，才有资格品尝胜利带给他的自豪和快乐。 把握"多元化' 多元化经营不能随意说它好，还是坏，一定要根据自身情况而定.企业应在不同发展阶段应理智选择n 1990年海星没有像其他康柏代理商那样"没落1与海星多元化经营的成功有密切关系。 史玉柱的失败，使业界许多人认可"多元化是个陷阶"的说法。而荣海却不这么看，他认为，多元化是没有政治背景作为靠山的民营企业在市场不规范的情况下的一种自卫行为，是民营企业寻求一种三角互相支撑结构的尝试。 太多的政治因素，太多的人为因素，太多的体制因素，有可能使花巨资做的一个产品，在一夜之间化为乌有。如果把所有的投资都投在一个产品上，投在一个方向上，那么未来的风险就会非常大。所以荣海决定"把鸡蛋放在不同的篮子里"。 这种认识给荣海带来了什么呢？ 荣海自认为在信息产业界做了9年还没有垮掉，正是自己多元化经营成功的结果。除了电脑，海星这些年来还做了房地产、饮料、制衣等行业，以至于现在虽然海星的计算机业务还是营业额最大的一块，但它已经不是利润最大的那部分了。 他始终认为："史玉柱的失败，不能认为是多元化的失败，只能认为是史玉柱自己的失败。他把现代经营当作军队来管理，搞淮海战役、辽沈战役，他的失败应该讲和他个人的经历以及他经营上的很多失误相关联。史玉柱的失误是一个企业当中很正常的失误，国有企业也发生了很多这样的失误，只不过人们司空见惯不去谈它罢了。" 巨人集团的失误不在于它的多元化选择，而在于史玉柱没有做好多元选择的很多准备。史玉柱在用人以及资产的投向上出现了问题，多元化没有做好。如果他把多元化做好了，就不是今天这个结果。 另外，巨人倒下也有其偶然的因素。谁能够预测到保健品会在媒体多方面报道下迅速降低了它在消费者心目中的形象，本来一个很大的保健品市场，顷刻之间就没有了。 所以，"多元化经营不能说它坏，也不能说它好，一定要根据自身的情况而定"。荣海认为，现在企业真正应该警惕的不是多元化，而是"那些盲目的东西＼"中国一夜之间冒出那么多自有品牌，多少人对pc市场有把握？有准备？其中，又有多少是为了做形象，想上市的？本来也知道巨额亏损，但也没有办法，只有继续往下做，做到有一天能够有一个转机，以摆脱这种困境。又有多少不是在做游戏呢？为了做出一种产业给『政府』看呢叩 所以，荣海有自己独到的见解，他坚持认为：在市场不成熟，市场经济尚不规范的环境下，多元化经营是民营企业在特定发展阶段的理智选择，因为在不成熟的市场里有很多空白领域，给新的进入者留有很多机会。市场经济初级阶段的竞争不规范。竞争环境不公平，存在很高的市场风险和政策风险。 他领导的海星集团走的是"一业为主，多元经营"的道路，这使得海星可以较好地规避风险。海星走的指导方针是"高科技十多元化十名牌产品"发展方向向信息产业和食品两大领域集结。荣海强调：多元化经营要想成功，特别是海星现在走的"非相关多元化"的路子门涉足n、食品、房地产、连锁商业、现代生态农业和生物工程及制『药』等多个从产品研发、生产制造到市场销售均无关联的产业人必须要强调产业之间的投资组合。荣海认为，几个产业虽然各不相关，但"从长期投资项目和短期投资项目的收益互补、高风险项目和低风险项目的成长替代看，它们之间的价值运行、资金调度、产品生命周期的互补『性』是显而易见的"，他所关注的是"多个产业项目的利润积累互补、产品周期互补、市场风险分散"。荣海认为："专业化和多元化都是实现资产保值和增值的手段，强化企业的生存能力和竞争实力才是目的，决策的唯力恰恰在于在利弊之间找到平衡。" 或许正是这种多元经营的模式，使荣海带领海星走上了成功的巅峰。如今，海星集团的固定资产己逾10亿元，海内外直属子公司18家，二级公司40余家，产业横跨计算机、饮品、房地产、高效种植行业，被誉为"西部奇迹"。荣海的个人财产总额为1.7亿美元，在美国《福布斯》杂志评出的中国大陆50富豪排行榜中占据第17位。 "多元化"曾经是企业界人士谈虎『色』变的话题，可按莱海自己的理赔得正确的选择，他以独特的手段骑在了这只"纸苦点"上，因而使企业有了更快的发展。创富历程 1957年9月，荣海出生于陕西西安，祖籍山东郸城。 1974年，全国掀起了上山下乡热『潮』，16岁的荣海以血书铭志下乡，开始了他的知青岁月。在18岁那年，已是县级干部的荣海离开了农村去上大学。 1976～1979年，荣海在西安交大计算机系学a，毕业s，留校任教。 1982叶984年又在复旦大学计算机系进行了研究生课程的研修。研究生学业完成后，荣海又回到了西安交大，继续当他的老师，但晋人的商业血统在他的身上复苏了，他在学校里开创了一个"车库"公司o 1988年，荣海创立海星集团时，公司仅有员l5名，资金3万元。公司尚未建立起规范的管理制度，荣海常常以自己的人格还力去感化页工，但这种观念却使他损失惨重。 199o年，公司的三个副手将早已酝酿成熟的瓜分公司计划向荣海摊牌了，结果公司几年来积累下的100万资金被瓜分一空。面对只有空架子的公司，荣海没有一服不振，在他的艰难经营下，。5个月后海星成功地代理了康柏微机，荣海重新崛起。 在以后的9年里，荣海在信息产业中把海星做得越来越大。除了电脑，海星还进入了房地产、饮料、制衣等行业，并获取了相当高的利润。现在，荣海领导的海星集团拥有固定资产已逾10亿.元，页11300余人，海内外直属公司18家，二级子公司40余家。2000年，集团销售额达到46亿元。 2001年10月，荣海被美国《福布斯》杂志评为中国内地11富豪第12位。 成为焦点——财富篇 3.哲学中的富翁 他出生于一个教育家庭，父母都是教授。杨卓舒认为教育关系到一个民族的生死存亡，知识经济是以智力资源为依托的全新的经济形式，所以他投资教育事业，创建卓达集团，全新的卓达理念和杨卓舒"以德治企，辩证财富"的哲学方针让卓达取得了一个又一个的成功。 杨卓田 财富：zi亿元 年龄：49岁 出生地：黑龙江 教育背景：大学 主要公司：卓达集团 总部所在地：河北石家庄 首次证券市场回资：未上市 主要行业：房地产、旅游和教育知识经济第一 知识经济是人类社会解决生存发展中资源不足、环境恶化、生态失衡的惟一出路。 作为一个民营企业家，杨卓舒总裁为何对全民教育情有独钟？ 人们知道，21世纪说到底是人才的竞争，而人才有赖于教育的培养。当一个企业发展到一定程度时，便会自觉地承担起一种社会责任。或许这正是杨卓舒办教育的初衷。 对于知识经济的重要『性』，杨卓舒自有自己的独到见解，人类走到了今天，一个民族兴也在其、亡也在其，落后就要挨打。在一定意义上说，这是中华民族的历史机遇，也是最后的选择机会。在zi世纪，综合国力的主要构成就是知识经济在一国国民经济中的比重。武力已经不是打击和防打击的主要依靠。思想、经济、教育、科学、技术、文化是更强大的武器。东欧和苏联并没有败在北约和美国的武力之下。同时，政权的巩固，也必须依靠综合国力，意识形态的一般意义上的国家机器已不再是惟一的保障。 综合国力依赖知识经济，综合国力是国家安全的主要依靠，也是政权巩固和社会稳定的基石。当一个国家停留在资源经济水平上，当资源已经再也无法荷载其人口的基本生存需求时，水必覆舟，说什么都没用。 至于发展知识经济的意义，侃侃而谈的杨卓舒说道："知识经济是人类社会解决生存发展中资源不足、环境恶化、生态失衡的惟一出路。能否使我国由资源经济尽快进入知识经济，关系到国家的安危、民族的兴亡。""以江泽民总书记为核心的党中央提出科教兴国、依法治国、以德治国，这既是zi世纪中国的基本国策，也是发展知识经济的根本所在。" 是的，人类社会已步入21世纪。知识经济的浪『潮』扑面而来，加快高等教育发展步伐是当务之急。2000年1月1日，选取于北京西北昌平区3万亩沙荒地的北京卓达大学全面动工，这里将建设一座可以容纳20所大学、30万人的大学城。卓达大学是大学城中的一所。办这个大学的最终目的，不是仅仅为了培养学生谋一口饭吃，找到一个职业。而是要培养学生胸怀天下，真正从高素质、高品位、高标准要求自己，献身于事业与社会，到一个单位，立刻就能显示出来高于别人的亲和力，很快能融入一个群体，凝聚到一个团队里。我们要培养的是具有高尚的品格，献身社会公共事业精神的人。 知识经济关系到国家安危，民族兴亡，但也是教育事业发展的动力，杨卓舒正因为认识到知识经济的直要，他才坚定办教育的决心，这一选择适应了时代的『潮』流。 责任心、爱心--卓达动力之源 人生的失败就是放弃责任，只有坚持责任，才能找到更多机会，竭力满足他人心愿，用一颗诚挚的责任心、爱心，服务于他人.只有这样。r持不懈.卓达才能真正不衰。 200年5月8日，杨卓舒在总结工作会议上，这样说道："在我们最困难的时候，我们正是守望了一种社会责任，才没有扔下一片要住不能住、要开发不能开发、要卖不能卖的烂尾工程，只要还有一线希望，我们就要做成。 "其实人生的失败就是放弃责任。正因为我们坚守责任，才找到了机会。许多房地产商纷纷后退，建材、钢材、水泥降价。我们用相当于现在50％的低成本买地搞开发。由于我们坚守责任，才获得了初步成功，使住户相信我们。后来房地产开始升值了，国家产业政策调整了，我们一年建成20万平方米书香园，当年就卖完了。在233亩地上盖起的别墅也卖了95％。今年我们顺应国家产业政策建了卓苑小区，己卖超了，还要再建20万平方米才能满足现有的需要。" 做人要成功，首先承担社会的责任，然后呢？ "第二就是付出爱心，住户住进来后，我们兑现承诺，做的比宣传的要好，而且一年比一年好。我们竭尽全力为住户服务，给人们创造一个安全、宁静、和睦的环境。正因为如此，我们连续5年创造这样的奇迹，平均每年卖房18万多平方米。" "由于有了成功的开发，加上中国加入世贸和知识经济的到来，我们开始跨行业、跨区域经营。在省会我们将成立高科技产业集团，把330亩地办成一个高科技城，成为科技人员的家。除此之外，我们在教育上还做了一些事情。一是建教育基地。9月1日，从幼儿到高中全面招生，将容纳一万多名学生。我们的素质教育着重培养孩子的心理品格、思维能力、创造力，教给他们把知识转化为能力的方法。通过素质教育，我们的孩子和以前相比有了很大的变化，对孩子的自律精神连日本人都不得不佩服，这很不容易。" "在北京，我们的大学城已于1月1日全面动工。我们将把大学城建成有专科生、本科生，研究生院、留学生院为一体的综合『性』大学。通过大学教育，我们就是要让学生懂得这样一个道理：你要想自己好，先对别人好；你要对自己负责，先对别人负责。我们的目标就是要让学生成为对国家、对社会、对别人有用的人。我们要把大学办成工厂，要生产出高、精、尖的产品，而且包退包换。学生在毕业前就被社会订购一空。办不到这样就是失败。大学的教材编写已经开始，大学章程也已制定，将于9月1日开学的大学城将提供环境、基础配套设施，为北京各大学扩招做好准备。" "我们的经营区域已从石家庄市到北京，我们的经营行业已从房地产到教育、到高科技。高科技和教育将成为我们发展的两个轮子。总结一下，那就是有两个秘诀：一是社会责任，二是付出我们的爱心。有一天我们不能坚守社会责任，不能付出爱心，我们的企业就将走向倒闭。只要坚持下去，我们就能真正不衰，建设成百年卓达。" 拥有一个全新的理念是企业发展的动力源泉，卓达集团以"责任心，安心"付诸于行动，贯穿鳖个实践的过程，这是卓达成功的法宝，可以看出任卓舒是一个只出责任心、爱心的人。 用哲学驾驭市场 企业的成功与发展不仅仅在于技术和管理的本身，还应得到文化的滋养，哲学的指导，杨卓舒是一个善用哲学原理来分析市场的人，他理智地看待了企业运营中出现的"峰与谷、攻与宁、土与洋、买和卖、责与利、德与业、实与虚、人与财"。 "企业能够成功，不在于技术本身；企业能够发展，也不在于管理本身。有高于技术、高于管理、高于资金的东西，那就是文化、德行。我本人和我的企业能有今天，得益于中外文化的滋养，得益于哲学的指导。" 杨卓舒，卓达集团总裁。全国房地产市场最低『迷』的时候以微弱的资金进入，8年后的今天集团总资产已超过25个亿。吸引记者的是他渊博的学识，率真的个『性』，热血青年般的追求。这一切都凝结于他充满哲学思辨的思想。一个人仅仅拥有财富算不了什么，只有财富加上深逢的思想才充满力量。 有人说杨卓舒是个实践型学者，也有人说他善于用辩证法解开问题链条，不妨问问他是真的吗? 一问：如何把握峰与谷？ 记者："卓达从成长到扩张似乎有一个规律可循，那就是低谷进入，高峰"渔利"，恰如股市，道理无人不懂，问题就在于怎样判断机遇的到来，怎样把握和运作峰与谷，从而牵住商机的'牛鼻子'？" 杨卓舒："我认为机遇存在于最困难的时候，这起码有三个理由：一是房地产本身属于基本建设，最困难的时候也是各种成本都非常低廉的时候，按照经济发展周期，在最困难的时候开始投入，即低成本进入，那么等建设周期完成，正好赶上市场回升，这本身就能带来丰厚的利润。二是事物发展总是『潮』起『潮』落，当某个行业赚钱，马上就有很多人跟进，过剩就开始了。但是，当多数人跟某种『潮』流失败了，还有极少数坚持往这个方向走，那么机会和成功就给了这少数人。三是在最困难的时候恰恰是许多生产要素处于闲置状态，把它们有机地结合起来，就能形成新的生产能力。" "我们公司是1993年7月份成立的，当时，宏观调控己经开始，银行卡死了贷款出口，许多在建工程纷纷下马，钢材水泥等原材料价格大幅下跌。我们用很低的价格买下土地，用两年的时间建起12万平方米的别墅。由于我们成本低，所以售价就低，有很大的市场空间。可以说，如果没有宏观调控的巨大反差，卓达想有很大的市场是不可能的。如果没有抓住宏观调控的契机，我们白手起家也是绝对不可能成功的。" 记者："您把以上思路总结成八个字，叫做'倒行逆施、无中生有'，对吧?" 杨卓舒："是。所谓'倒行逆施'，就是大家都认为不行的、不去做或者做不了的事情，你来做，就有钱可赚了。'无中生有'，不是没有，而是通过我们的创造去激活闲置的生产要素，形成新的经济增长点。" 记者："别的企业手里没钱只好退出，您哪来那么多钱？听说公司最困难的时候，您口袋里只有两千块钱?" 杨卓舒："不错，整个公司困难到这种地步，如果再坚持原来的经营方法就只能崩溃。于是，我们创造了一种方法一一易货，从而绝处逢生。" "当时的形势就好比大家都走到一座窄桥上，所有的车辆都拥挤在一起，这时候没有什么规则，最高的规则就是能走。怎么办？" 与人方便与己方便。我们自动往后退，让别人先过去，腾出地方，我们就能更好地通过。" "有一家煤矿的煤主要供应焦炭厂，焦炭厂生产出来的焦炭供应钢厂，钢厂生产出来的钢材供应金属贸易公司，金属贸易公司把钢材供应房地产公司，房地产公司盖的房子卖不出去，于是一块压死。怎么办？我们先跟煤矿谈，给他房子抵押给银行，银行给他货款，然后他给我煤票，我们拿着煤票找到焦炭厂要钱，对方说没有，只能给焦炭。再去找钢厂，钢厂厂长讲要钱没有，只能给钢材。我们要来了钢材，一部分用在自己的建筑工地上，一部分给了其他建筑队。这一转就全都活了。我叫它'五马倒六羊'，越倒越强。头两年我们易货3亿元，"大规模的易货支持我们渡过了最困难的阶段。" 记者："嗅，顺『潮』流而动作快半拍。如此把握市场，就不难解释今年春节前夕，当人们从海南开炸烂尾楼悟出房地产再度升温的迹象时，卓达已于半年前进入三亚，规划的9大项目有的已经开工了。" 二问：如何把握攻与守？ 记者："起家于河北，连续4年成为该省民营企业第一纳税大户后，2000年进入一线城市北京，之后又向北进军呼伦贝尔盟，向南挺进三亚。人们钦佩您的气魄和眼光。您是怎样在战略上把握攻与守的产' 杨卓舒："到了1997年，我们又建成了20万平方米的书香园小区。1998年改造河北省第二监狱，开发建设30万平方米中苑小区。面对日渐好转的经济形势，我开始思考，在经济不景气的5年内我们完成了第一平台的建设，一般来讲，应在第二平台休整一下。但是，如果再休整两年，那么，经济复苏的头两年就丧失了。如果启动期再用两年，等启动起来的时候，一个新的经济高『潮』即将过去。形势所『逼』，我们决定跨越第二平台，快速发展／ "第二个理由是，队伍提升的要求。在河北我们是第一纳税大户、全国优秀建设小区、全国文明企业先进单位，但我们毕竟是省队，我们要进北京去参加'全运会'。" "第三个理由是房地产的特『性』。石家庄不同于旅游城市三亚、呼盟，房地产消费半径有限，要做大，就必须走出来。" 记者："经过两年扩张，卓达已形成横跨全国的四大产业集团，面对偌长的经营战线，您怎么防御，怎么进攻?" 杨卓舒："随着全球一体化，跨国公司的网点己经遍布全球。一个企业的实力如何就是要看它能在多大范围内对资源进行整合，整合资源范围越大，生存能力越强。困于一区一市很难产生现代化的大型企业。世界分工的细化也使得企业不可能走大而全、小而全的道路。就像鱼，以前从水下两米深吃到离水面两公分，尽管活动范围小，但已经够吃的了，细化分工后，有吃底层的，有吃中间的，有吃上面的。既然不能上下窜着吃，就必须横向扩大范围。企业就必须把自己的行业扩展到更大的空间。" "而这一切，都是建立在现代企业管理的基础上。面对面的管理，人盯人的管理显然不行。以制度管人，以德服人，那么就制大女制小，制远如制近。" 记者："企业不扩张，就要萎缩，扩张又有风险，而七八成的企业不是在萎缩过程中消亡的，而是在扩张过程中消亡的。但是为什么又要扩张？您是怎么看待自身扩张的叩 杨卓舒："之所以扩张，有的是迫于压力，不得已；也有的是被市场所诱『惑』。 "可以讲，许多企业在扩张中第一步迈得都是对的，有一定基础的企业决策者这些基本思想是具备的。但这只是一部分，也是可怕的。之所以说是可怕的，就是能看到的未必有能力获得。机会只给有准备的企业。企业和人一样，最重要的不是知道自己能干什么，而是知道自己不能干什么。要明白，绝大多数的事情都是自己不能干的，即使是最伟大的人。办一件事需要10个条件，我已经有了5个，还需要5个，凭着已有的5个，我再创造3个，还差2个，再创造1个，还差1个，而这一个若不是必须有的，那么，这件事我就可以做了。卓达每一次扩张都是先掂量自己而后行的。" 三问：如何把握土与洋？ 记者："国内企业这几年在火热地竟跑上市，而您却提出先搞好目标责任制。您说中国企业不能一步'洋'起来。您是如何看待和把握'土'与'洋'的叩 杨卓舒："股份制、上市是现代企业的必然选择。然而任何事情都有个度的把握，有个火候问题。许多企业吃了大亏就在于没有经过'土'的阶段，一步就'洋'起来了，结果一塌糊涂。" "应该说，在企业发展过程中，内部管理型战略和外部交易型战略两种手段都不可或缺。没有管理型战略的有效实施，交易型战略的运作就失去了条件和基础；反之，没有交易型战略的成功运用，管理型战略的渐进积累根本不足以让企业保持长期竞争优势。" 记者："卓达集团的目标责任制就是建立在对两种战略的不同作用和自身条件综合分析基础上的吧?" 杨卓舒："对。经过8年创业，我们集团整体己经展开。北到呼盟南到三亚，中间北京和石家庄，项目己经成型。过去我们主要是以开发销售见长，重创意，抓住卖，内部管理相对弱一些。总体上存在很大差距。有人提出搞股份制，我说在目标责任制落实之前，股份制和期权根本不可能实行。有人说，目标责任制这个提法在当今是不是'土'了点，我说，那有什么关系！" "事实证明，我们的选择是务实的，理『性』的。这也是我们许多中国企业成长中必须经历的阶段。用几句话来概括一求真、务实，不盲目羡慕别人。想法可以无限大，目标可以无限远，但落到实处，必须扎扎实实一步一个脚印。没有镇密入微的局部，就没有波澜壮阔的全局。" 四问：如何把握买与卖？ 记者："您曾说卓达集团做房地产把最核心的一部分抓在手里，那就是牢牢抓住了'卖'，而这正是国内许多企业愁肠百结之处。请问，怎么才能抓住'卖'？如何'卖'出去叩 杨卓舒："作为一个人，在社会上生存的基本原则是对人有用，对人一片赤诚。企业也是这样，企业制造出的产品实际上是人格的物化，劣等产品就是低劣人格的物化，高品质的产品就是高尚人格的物化。一个企业'卖'的实际上是人。怎样才能将自己'卖'出去呢？首先应该让别人喜欢，这还要凭自己的德行，你能'卖'遍天下，就能挣天下人的钱；怎么才能'卖'遍天下？要无微不至地为天下人着想，生产出社会所急需的产品，不用说，有人就会把订单给你送来。" 记者："听说卓达在石家庄开发的房地产，常常是主体未竣工，而销售却进入尾声。请您具体谈谈是怎么把握'买'与'卖'的？" 杨卓舒："其实原因就一点，以满足消费者的各种需求作为扩大市场的突破点。在经营房子的同时，还经营远远高于房子本身的几样东西，我们称之为《九买九卖人一是买质量，就是买放心、买安全。二是买配套，就是买省心、买方便、买舒适。三是买低收费，也就是买回报，买高标准的生活，低标准的负担。四是买服务，就是买公道，买平等交换劳动，买心理平衡。五是买环境，就是买生活质量。六是买品位，就是买芳邻。七是买商业机会，就是买发展。八是买升值潜力，也就是买未来。九是买低价格。以上住户的'九买'，也正是我们坚持的'九卖'。" 记者："在《九买九卖》的基础上，今年您又针对三亚房地产发表了《新九买九卖加" 杨卓舒："对。在三亚，我们在短短几个月的时间便确立了九大项目一卓达高尚精品社区、兰花温泉度假村、卓达国际会议中心、卓达院士专家园、卓达三亚旅游学院、卓达世界文化雕塑园、卓达中国热带植物园、福如东海旅游度假区、南中国文学馆。其中，卓达高尚精品住宅小区己向社会公开发售。在三亚房地产处于回『潮』的时候，卓达集团再次站在一个建房者、购房者的角度，提出了在三亚购房置业者必须坚持的'九买'一买长寿，多买20年寿命。在三亚，七八十岁的老者上树砍椰子，下海捕鱼，并不稀奇，百岁老人并不少见。二买健康。三亚是天然的'大氧吧'，空气中的负氧离子含量是北京的8倍，在中国居第一位，世界第二。三买环境，就是买生存质量。沙滩、蓝天、碧海、椰林、白浪，形成了三亚极具特『色』的宜人环境；四买配套，就是买省心、买舒适。集团九大项目，相得益彰，形成一个有机的组合。九大功能成龙配套。五买服务。卓达福利和半福利物业，已经成为小区物业服务的一个宝贵品牌。六买升值潜力，就是买未来。七买发展机会，就是买一生的事业。卓达院士专家园，答本科学界精英，营造国际科学家俱乐部，住在卓达第一精品社区住户可以得到很多发展机会。八买文化。各路社会精英苦奉，得此芳邻，不亦乐乎？九买几代人的福荫。三亚资源极其丰富，其商业潜力不可限量。" 五问：如何把握现与利？ 记者："在房地产经营中，利润为企业提供了充足的血『液』，使集团完成了原始积累，成长壮大。您常说是责任，无处不在的责任让卓达才有今天。责任与利益的关系怎样把握?" 杨卓舒："其实人生的失败就是放弃责任。正因为我们坚守责任，才找到了机会。卓达与其说是追求利润，不如说是追求责任，与其说是出售商品，不如说是出售道德。" "创业初期，在最困难的时候，我对员工讲，如果白天去工地干了一天，晚上在路边卖唱能挣来钱，我一定去卖唱。在最困难的时候以及现在，我还一直想，如果因为我们交工晚，因为质量不行耽误了用户，我承担责任。我们在最困难的时候，天天处于崩溃的边缘，易货能解决很大的困难，但毕竟也需要大量的现金。正是守望一种社会责任，一种德行，才没有造成那种要住不能住、要卖不能卖的烂尾工程。正因为我们坚守着责任，周围一些房地产公司纷纷退下去了，我们又买下了大批廉价的土地。后来房地产开始升值了，国家产业调整了，我们创造了当年建20万平方米当年卖光的纪录。由于我们坚守这种责任，"上帝"真诚地回报了我们。" 记者："是不是可以说正是因为你们原有的信誉积累、人格积累，才有后来几年企业的高速发展?" 杨卓舒："是的。1997年，我们开始步入普通民居建设。凭着当年我们所赢得的社会信誉，我们所锻炼的队伍和财富的积累，我们具备了竟争开发的能力。河北省第二监狱在石家庄曾经处于荒郊野外，到u97年却成了市中心，所以历任领导都希望改造这个地方，有不下200家房地产公司竞争这个项目，只有我们成功了。我们首先拿下了第一批300多亩地。这其中除了我们拥有大量的固定资本外，原有的信誉积累、人格积累帮了大忙。" 六问：如何把握德与业？ 记者：门998年集团把'追求卓越，德达天下'，作为企业精神明确提出来。这在中国企业是前卫的。请问，您是在什么背景下提出来的?" 杨卓舒：勺998年，卓达成功开发、建设了几个各类房地产项民平均每年开发建设达20余万平方米。在发展的初始阶段，主要是由于我们守望住了一种德行，一种社会责任，使周围许多人受益，我们自己也壮大起来，这是卓达'德达天下'的第一阶段。随着企业的进一步发展，我们需要把它从理论上明晰起来。'追求卓越，德达天下'是卓达的奋斗目标，更是精神标识。" 记者："这是出于高尚，还是对自身利益的关怀?" 杨卓舒："我觉得更多的是出于对自身利益的关怀。也就是你想对自己好，就先对别人好；你关怀自己，首先关怀别人；对自己负责任，先对别人负责任；你想过得舒服，先让别人舒服；你想幸福，先让别人幸福。让别人愉快，让别人发达，让别人挣钱，让别人得到好处，于是好处自然就有你一份。如果说卓达有点成功，那么'倒行逆施，无中生有'，大规模易货，艰苦奋斗，不舍昼夜等起了重要作用，但都不是绝对的，绝对的是我们的'德行'。" 记者："这是您最公开的成功秘诀吗叩 杨卓舒："是。真正的秘诀都是公开的，最秘密的秘诀也是最公开的，这是最公道、最平等的。你想要立刻就有，你不想要，告诉你也白搭。盖房子就像给父母盖，这只是半个秘诀；另半个秘诀是要像给自己盖一样。于是你就千方百计地节省材料，保证质量，加快速度，精益求精，就有了信誉：有了信誉，人家就会多给你活干，于是就挣了钱，盘子就会越来越大，你不就由公司而集团而到大产业了吗？你再有关系也帮是暂时的、谁也不可盥阻刚一写于。我讲给别人，我也正是用这些教化我自己和我的员工，这就是我们活着、卓达存在的全部秘诀。有一天我们做不到这一条了，我们就散摊子，不散也得散；如果我们坚持这一条，我们就能永远立于不败之地。" 记者："您觉得'追求卓越，德达天下'，在未来的世界竟争中将起着怎样的作用?" 杨卓舒：们追求卓越'就是不断地战胜自我，超越自我，更快、更强，这与奥运精神在一定意义上是一致的；'德达天下'就是对社会承担一种责任，关怀社会，为社会『操』心。'追求卓越，德达天下'的企业理念，就是将企业放在世界级的竟争中，引导企业逐步由市场经济向道德经济和人格经济层面提升。" 七问：如何把握之间与虚? 记者："卓达从小有资本就开始办教育，直到办大学，8年来，文化教育总与主产业形影相随。请问您是如何把务实与务虚结合起来的产 杨卓舒："中国企业现在普遍缺少的不是资金，不是技术，不是一般的管理，也不完全是体制问题。中国的部分企业缺的是'德'。'德'可以解释为一种文化，缺的就是文化。举手之劳就可以把产品处理得更加精致一些，造得更好一点，但是他绝不这样做。而且一旦有了市场，就立刻坑消费者。你说这是缺钱吗，是缺技术吗？缺的是'德'。我们企业的务虚，就是要把'德'内化为一种文化，内化成绝无技巧的'人『性』'内化成发自内心的宗教情怀。把'德'作为一种美、一种享受、一种心灵的需要。我们所以尽微薄之力办教育，是深感中国文化本身就是'心灵鸡汤'。没有这种'鸡汤'的滋养，久而久之人必然变得贫乏，贫乏之人事业必然垮台，而这种滋养必须从学生时代开始。人到一定境界，创造力、灵感是触类旁通的，所以哲学和文化给予的是一种激情、一种创造力、一种方法，这是高于一般技术的东西。" 记者：y000年在北京创办卓达大学，今年又在三亚创办了卓达旅游学院，您的办学宗旨是什么?" 杨卓舒："中华民族的振兴需要大批创新人才！世界步入新经济时代，上什么样的学，读什么样的书，办什么样的大学，这是我多年来一直思索的。现在有很多大学生，有着名牌大学的文凭却在为就业疲于奔命，有人甚至抛弃了苦学多年的专业，做着自己不喜欢做的事。这是人力资源的严重浪费！人类社会发展到今天已经进入知识经济时代，仅仅为了生存而活着，难道不是一种悲哀吗？'一切为了人，一切为了社会'是卓达大学全部的办学思想、办学bio，.不曰a "应当承认，我没办过学，但是我是一个消费者，企业需要什么样的人才，社会需要什么样的人才，我就办一个什么样的学校。 "办学的目的不是为公司积累多大的财富，而是为了完成一种人生的表达。一个大学不足以改变什么，只要去努力，虽不能至，但心向往之。" 记者："您的大学特别强调哲学，在人文科学相对走低的情况下，您为什么又来了一次'倒行逆施'?" 杨卓舒："中国企业、中华民族需要能力型人才！全世界有一万个行业，更高层次的是哲学。哲学使隔行变得不隔理，使人达到一个新的层面、新的境界。哲学让人更准确地把握世界，哲学可以调节人的心境，提升人的品位、人的修养、人的价值取向。" "哲学可以完成一个人由知识向能力的转换。生命存在的形式是蛋白质，鱼是高蛋白，吃了一条鱼能长出肌肉吗？身上哪块肌肉是鱼？这如同一个人的知识向能力转换一样，需要转化。要想完成转化，离开哲学、离开方法论、离开对社会的普遍认识和把握也是不可能的。哲学不能具体告诉你怎样去卖房子，也不能告诉你怎么开汽车，也不能告诉你怎样画图纸，但是哲学教你方法论、给你智慧、认知能力。有哲学头脑的人素质就高，适应的范围就广；没有哲学头脑的人，一旦离开灌输进来的那一点东西，就像鱼离开了水。" 八问：如何看待才与财？ 记者："卓达发展到今天，您觉得是什么在起着决定『性』的作用？" 杨卓舒："我们提出'三本论'，以德为本，以人为本，以法为本。其中人是决定『性』的因素。我认为卓达能有今天，非常重要的一点是有一支好队伍，正像很多人说的是一支玩命的队伍。这种向心力是我们最宝贵的财富。" 记者："企业发展离不开人才的支撑，这是一个不争的事实。可是，一具体到某个企业或部门，常常会出现'武大郎开店'现象，您怎么看待这个问题?" 杨卓舒："我们真的太需要高素质的人才，来共同利用公司条件，共同创造财富！'武大郎开店'现象是世界上所有企业都难以避免的通病。这就要求企业领导者，在观念上提升自己，眼光向上，寻找更强的人。如果眼光向下，寻找比自己矮半截的，这样一路找下去，结局是毁灭自己。好比一个金矿，把开采权给了你，给你配了素质极差的队伍，你的力量不仅开不了矿，最终可能连自己也得埋进去。眼光向上寻找的结果，也许是老总有一天会由老大变成老二，最后变成老九，但老九开出来金矿也比开不出来强。当然，改变企业'武大郎开店'现象，更需利益的激励与分享。" 记者："在企业运作中，您是怎么把握才与财的关系的产 杨卓舒："对于一个民族、一个企业来说，第一资源是人。思想才是真正的财富工厂。我时刻都在学习做一名学生，要求自己真正用求贤若渴的态度去尊重人才，平等地与他们合作。欢迎更多的人才加盟卓达事业。" 从知识中来，到知识中去，用知识去经贸，用哲学用理去缴税分析，里一个企业出实吴的能力，杨主势正因如此，他取回了成功，带营医个本达走向王美好的明天。创富历程 1953年，杨卓既出生于黑龙江省。 口8o年大学毕业后当记者。 u93年进入房地产行业。 目前，杨卓既已经是河北省最大的民营企业家之一，在房地产、旅游和教育方面都有所建树。该集团还新建了一所私立大学，学生人数达1000人。 最近，卓达正在着手发展内蒙古和海南的旅游业。 200年10月，杨卓舒被《福布斯》杂志评为200年中国内地100富豪第15位。 成为焦点——财富篇 4.每一丝机会都能嗅到 2001年，在美国《福布斯》杂志评选出的中国50位富豪中，李晓华列第16位；拥有个人资产达20亿。他曾经在北戴河海滩卖过冷饮，放过录像。1979年，因为贩卖16块电子表，被判处了h年劳教。1993年，他成为中国第一个买法拉利跑车的人。 李晓华 财富：20亿元 年龄：sl岁 .出生地：北京 .教育背景：大学《东京商学院） 主要公司：华达集团 总部所在地：北京 首次证券市场出资：未上市 主要行业：投资、高科技、生物科技在苦难和挫折中积淀人生 苦难和挫折是一种经历，但它更是一种财富，这是李晓华的人生创业感壑.大多数创业者都有这样的感受。 苦难和挫折是一种经历，但它更是一种财富，李晓华正是在苦难和挫折中积淀着自己的人生。 李晓华在吉祥胡同小学和北京22中读书时，学习成绩并不优异。1966年夏天，文化大革命开始了。他也照样参加红卫兵造反，上街游行，写大字报，忙得不亦乐乎。 1969年，他随着知识青年上山下乡的浩大洪流，参加了黑龙江生产建设兵团，奔赴北大荒，在荒林沼泽地开荒种地。那时候，只有18岁的他，真的认为自己是在干革命大事业。他和大家一样住帐篷和土坯盖的"干打垒"房子，一块干庄稼活，当过炊事员，开过拖拉机，一起在寒冷的北大荒洒下思乡泪。 在北大荒，李晓华还谈过恋爱，但因家庭条件太差而告吹。 1975年，回城无望的李晓华费尽周折转到与北京为邻的河北省琢县农村『插』队。幸运之神与磨难也许就是从此开始的。 在派县，李晓华当上了公社企业的推销员，如果说起他经商的经历，倒可以从这时候算起。凭着属兔者的机敏与天生的经商才能，李晓华使企业产品的销量上升了10倍。 一次，李晓华的父亲病了，他匆匆忙忙赶回北京。经人介绍，他要到西直门外的海军医院找人买『药』，要找的人是位姑娘，叫张吉苦，父亲是中央警卫局的首长，住在中南海。张吉会出身将军门第，而李晓华是工人的儿子，只身『插』队，仍在农村。他们之间的出身门第与社会地位差距太悬殊了。但这一对青年男女，却不顾一切地真诚而热烈地相爱了。社会的偏见，家庭的阻力，使他们的爱情经历了一段漫长的、谁听了都为之动情的故事。为了爱情，张吉美甚至以死抗争…… 1978年，李晓华终于返回北京。托人帮忙，在灯市口一家银行科研所找到一份烧锅炉的差事。小锅炉不大，只供十几间房子取暖，活儿还不算太累，但冬天一过，只好失业了。后来，又在经贸部出口大楼食堂当炊事员。每天的工作是『揉』面做馒头，虽然是累点，倒也驾轻就熟，因为他在黑龙江生产建设兵团当过炊事员。 1979年，头脑灵活的李晓华在『揉』馒头之余，开始偷偷『摸』『摸』地做起了生意，像成千上万白手起家致富的人所经历的那样，干点倒买倒卖的事。李晓华出师不利，只因贩卖16块电子表，就被判处了3年劳教，尽管因为胃病，李晓华并没在团河农场呆上多久，但他为此付出了沉重的代价一他被单位除名。 一个人不可能把所有的利益都挣满，挣该挣的钱，让利于人，见好就收，这是他的经商原则。 李晓华寻找各种发展的机会，由做买卖到经营大产业，他是如何一步步走向成功的呢？ 他第一次到广州进货，正值t恤衫、变『色』眼镜走俏，虽然利润丰厚，但他并未为之所动。他来到广州商品交易会陈列馆，站在一台美国进口的冷饮机面前凝视了许久，然后问道："小姐，冷饮机怎么卖产服务员说："没有货。" 李晓华灵机一动，找到了经理，先交朋友，请他吃了顿饭，又送了几条名牌香烟，这才把冷饮机买下。当他把冷饮机运回北京时，几乎囊空如洗了。 没有多久，就进入夏天了。他把这台新鲜玩意儿，运到北戴河海滨。他向当地人介绍说："这是新玩意，在中国是第一台。如果你们同意，你们出场地、人员，办营业执照，我出设备。赚钱各拿一半。" 于是这个临时的冷饮"合资公司"开张了。来避暑的人们，游完泳了、玩累了或在太阳光底下走乏了，看到这个清爽冰凉的大玻璃罐，都被吸引住了，冒汗排起了长队。五角钱的饮料一杯接一杯，那种清凉甘甜劲儿直沁心脾。这成了北戴河海滩浴场一大景观。 那是一个难忘的夏天。已届而立之年的李晓华实实在在地尝到了成功的滋味。更重要的是，他对自己的商业敏感和决策能力充满了信心。 这个夏天他净赚了十几万元。 秋风乍起，北方寒冷i冷饮机终于可以休息了。李晓华的心思又活了起来，他想，今年在北戴河独领风『骚』的冷饮机，明年肯定不会那么新鲜了。于是他决定改弦更张，另辟爆径，准备将冷饮机卖掉。 当地的合作伙伴听说车晓华的冷饮机要出手，急忙找到李晓。说："我愿出一万元买下。"李晓华却用原价将冷饮机卖给了合作伙伴。 "79年的冬天，满怀喜悦的李晓华漫步街头，大街小巷处处洋溢着现代生活的勃勃生机。敏锐的李晓华又一次感悟到，物质生活的改善必然唤醒人们对精神生活的追求。长期处于"极左"禁姻中、看惯了样板戏的中国人，渴望着多姿多彩的文化娱乐。这正给商务活动提供了一个极好的机会。于是，他利用手上这笔"原始积累"干起了一项从未有人涉足的新买卖，购买了大屏幕投影机，在秦皇岛做起了放录像的生意。据说当年河北省仅此一家，改革开放之初的人们禁不住港台武打片、言情片的诱『惑』，排队买录像门票成了当地一大景观。人们挤破脑袋也要进去看一看。一块钱一张的门票，有时被炒到元。 1984年，当中国大陆上众多的人正争当"万元户"时，李晓华已经是一位百万元的"大款"了。 大智慧者往往见人所未见，凭着敏感的直觉李晓华感觉机会即将来临。 李晓华在一个偶然的场合结识了一位忘年之交，他就是原北京市一商局副局长宋学进。这两代人也许有缘分吧，两人一见面几乎无话不说。有一天，两人促膝畅谈，老宋说："你听我说，我是做了一辈子生意的人，旧社会当过店员，新社会当过营业员，在西单商场当过经理，又在一商局当副局长。在做生意上，我是前辈，你是晚辈。那么我告诉你：要学做生意，先得学做人。纵观古今中外成功的商人，无一不是道德修养非常好的人，这点是肯定的。做商人可不能只满足于几十万元的生意，要做就要做大生意……"老宋继续说道："你现在的文化水平太浅了。要学做大生意，应该出国去学习，提高自己的素质，虚心向外国人学习经商之道。要有志气成为中国的大商人、爱国的商人，将来为国为民效劳。" 宋学进一席肺腑之言，使李晓华茅塞顿开。 1985年底，年己34岁的李晓华毅然告别娇妻幼子，东渡扶桑。他一面在东京国际学院学习，一面在中华料理店刷盘子，又到日本商社打工，留心学习日本的经营之道。 有一天，他无意中发现老板桌上的报纸有条不起眼的新闻，"中国生产的『毛』发再生精在日本价格一路上扬。" 凭着敏感的直觉，李晓华感觉到机会即将来临。他立即返回国内。 数日后，北京＊'『毛』发再生精厂门前来了位中年汉子，他走到门房前打听道："我想买'101'，在哪里办手续产' 门卫告诉他："一年以后再来吧。"第二天，这汉子又来到"101"『毛』发再生精厂，被门卫放进去了。他找到销售科，一个办事员接待了他。他说明来意，接待人员仍然告诉他："一年以后再来吧。" 第三天，一辆当时京城尚不多见的新款式奔驰280直驶进"101"厂大门："海外华侨李晓华先生慕名来访。" 于是，西装革履的李晓华被礼貌地让进会客室。谈不多时，李晓华了解到门"厂职工上下班和领导公务活动有缺少交通汽车的困难时，便说："只要贵厂在一个月后供应我'101'，我捐赠一辆客车和一辆小轿车。" 协议在厂家的满意中达成了，从此，李晓华便与"101"结成了生意伙伴，并成为门"『毛』发再生精在日本的经销代理商。 他回到日本后，对市场进行了精心策划。在他的策划下。门"成了日本红极一时的极品。一年以后，李晓华在日本成立了自己的公司。这不仅给李晓华带来丰厚的收益，而且也成了他事业的重大转折点。李晓华语重心长地说："在我走向成功的道路上，赵章光先生给了我很大的帮助！" 生活远比书本生动一万倍，惊涛骇浪，方显英雄本『色』。 1989年夏天，"六四风波"之后，从日本来到香港的李晓华看到一些有钱人纷纷忙于移民，悲观的论调使香港的地价猛跌。当时香港许多新建住宅以低于平时许多的价格出售，到处贴满了出售旧楼的广告，心理承受不足的商人们则纷纷将手中的物业以"跳楼价"抛售。 一时间，房地产价格一跌再跌，许多香港房地产商对中国大陆的形势吃个准，不敢贸然吃进。一直关注着国家形势的李晓华却看准了这个时机。他认为作为一个在世界上有举足轻重地位的大国，中国决不会在一些国家的制裁声中倒下。以中国的实力，经济形势一定会向好的方向发展。于是他力排众议，果断投入大量资金，大批收购低于平时售价的楼宇。他相信，风雨过后，定是朗朗晴天。 不到半年，正如李晓华所料，形势果然发生变化：中国局势稳定，对外开放政策不变，"一国两制"方针不变。于是，许多离港居民陆续返港，香港房地产价格骤然上升。 李晓华见时机成熟，全部抛出，其利润可想而知。 这场漂亮的"房地产之战"成了他商战中的经典之作，使他济身于亿万富翁的行列。事后人们一再问起李晓华："你为什么能够当机立断产' 李晓华说："我对自己的祖国充满信心。" 可以说，对这场特殊的房地产之战，不熟悉中国国情的商协敢贸然行动，不了解中国历史的外国商人也不敢挺而走险；只有像李晓华这样有着40年中国生活经历并且对这片土地有着深厚感情的中国商人，才能做到如此胸有成竹，稳『操』胜券。 有人说，机遇是为有准备的人出现的。这句话在李晓华身上得到了充分的验证。 香港房地产战役后，李晓华更加气势如虹，他计划在未来波澜壮阔的国际大市场上一展身手。于是他决定赴东南亚考察。在考察中，他得知某市正在筹建一条高速公路，对外公开招标，当地『政府』给的政策十分优惠，但没有人愿意干，因为这段公路车流量不算大。但是，李晓华发现距离公路不远的地方有一个大油气田，储藏量十分可观，只是最后工作还没完成，这条重大新闻暂时没有公布。 如果大油气田正式开采，丰厚的石油利润将带来大批投资者，与油田相关联的加工及运输业也将"火爆"起来，这条公路的前途可想而知。只要宣布了发现大油气田的消息，这个项目的价值将直线上升。 经过细致的调研，全面的筹划，李晓华下决心"干。"他拿出当年做生意积累的全部资金，又以房地产等财产做抵押从银行贷款，以3000万美元买下了修建这条公路的土地。可是贷款只有半年期限，到期必须还本付息。如果半年到期，这段公路出不了手，贷款还不上，李晓华就得跳楼。 风险实在太大。他的妻子张吉苦为他担心，便说："你要是干，我就跟你离婚！" 但李晓华清楚，与他从一无所有中走过来的结发妻子，是不会因此离开他们的。 抵押完后，手里没钱了，经常吃盒饭、方便面；业务往返坐飞机经济仓；在香港，。"的士"也不敢打了，坐六『毛』钱的"当当车"。更厉害的是精神上的压力与折磨，每天盼望新闻发布盼得人发呆、目发直。 一个月，两个月，三个月，四个月过去了，时间真熬人哪！李晓华每天都在焦急的盼望中渡过。 到了第五个月，仍然没有动静，眼看着离还银行贷款的日子越来越近了，李晓华承受着常人无法想象的压力。 5月16日，李晓华醒来。他一眼看到了桌上的报纸，便三步并作二步奔到写字台前。他的眼睛亮了，一行醒目的大字把他的眼睛和心完全吸引了。兴奋和激动使他的手止不住地抖起来，报纸给抖得跳起舞来，发出喷喷的响声。……这份报纸，具有一种强大的魁力：消息终于发布了。 一周之内，李晓华所购买的修建公路的土地，价格又翻了一番。 李晓华赢了，他敢于向困难挑战的抗争品行和面对风险的巨大承受力，使他又一次成了商场上的大赢家。这是他商旅中最险的一笔。 那一段曲折惊险的故事，不能不说李晓华是一个极具胆识、有勇有谋的人。 每一次选择都是一次冒险.冒险成功后的是喜悦，失败之后更多的是痛苦，挫折与失败给每个人增加了胆识、谋略。为中国人出口气 法拉利是名牌，买车可以让世界知道中国人的消费能力。 李晓华爱车，在北京是出了名的。 10年过去了，李晓华的事业日臻佳境，他爱车的嗜好却不减当年，从奔驰280、560、600，到购买中国第一辆被称为世界车坛"钻石"的法拉利跑车。 法拉利香港代表励骏汽车有限公司于1993年4月20日决定在北京出售第一部法拉利跑车。拥有该公司三成股权的香港和记电业集团，在5月6日通过其驻北京办事处，在北京各大报章发出消息。当日，该办事处的电话就响个不停。 5月14日上午11时，李晓华亲自去询问有关卖车的情况。对方说："要想成为这辆昂贵的法拉利车主，必须具备三个条件：一、本人非常爱车；二、在社会上要有一定影响；三、要自己用而不去倒卖。不是谁有钱就可以买这辆车。" 协助开展这次活动的炎黄公司总经理宋正中先生说："我们把这辆法拉利车介绍到中国，主要是想以汽车文化为题材，开展一次大型的中外交流活动，让世界更多的人重新认识中国，让他们知道外国人玩得起汽车，中国人照样玩得起！" 李晓华连连点头："我一定买下这台名车。" 宋正中先生对李晓华的情况早有了解，认为他符合车主的条件。在诸多要求买车的人当中，按三个条件进行选择，最有资格成为车主的就是李晓华。 李晓华马上付款，买下了这台法拉利348型跑车。但炎黄公司没有当时交车，而是征得车主同意后，在5月15日召开的"法拉利首次中国新闻发布会"上，告诉大家第一个拥有法拉利车的中国得主已选定，其姓名保密，有意制造一种神秘感。 比他迟两个小时来买这辆车的家居辽宁的杰尔（集团）股份有限公司总裁王世哲，从事房地产生意，并且是一家中国、日本及韩国公司的董事。身穿"皮尔·卡丹"套装的王世哲，直言买车是"因为法拉利是名牌，买车可以让世界知道中国人的消费能力十分高"。 当他悉知两个小时前，车已有主时，他十分遗憾地说："差两个小时我就买到了，真是于心不甘。"为了争取第一，他不惜开出条件，在门日早上致电和记共京办事处首席代表说："只要你们肯卖车给我，我另外捐出100万元给北京2000年奥运会。" 和记及励骏汽车有限公司高层开过紧急会议，最后决定另售一部给他。法拉利汽车在中国首发的整个活动，自始至终坚持不以盈利为目的，突出中意文化交流的同时，积极宣传并支持北京申办2000年奥运会，此举得到了社会各界的理解与支持。 5月6日，在北京海关的配合下，法拉利跑车运到北京，很快办完手续，当天就开进国际会议中心。 这辆车的交接仪式准备安排在天坛祈年殿，这让天坛公园管理处很为难。张百发常务副市长出席东亚运动会开幕式后，5月10日刚回到北京便及时批示天坛公园管理处予以支持。 5月17日下午，在公安部门的配合下，警车为法拉利开道，车队沿天安门广场四周绕了两圈之后，才开到天坛祈年殿前。 下午4时20分，隆重的交车仪式在鼓乐声中开始。此时，首辆法拉利的幸运得主、北京华达保洁用品有限公司董事长李晓华与法拉利公司远东区总经理莫里索·帕拉托，在一大群摄影记者的簇拥下，陪同前来出席仪式的北京市常务副市长张百发，兴致勃勃地观看法拉利跑车，并拉开车门到里面试坐。这是一辆由法拉利公司专门为中国特别制造的火红『色』流线型敞篷双门座式跑车，最高速度能达每小时275公里以上。 在交车仪式上，车主李晓华非常兴奋。他再次表示如北京申办2000年奥运会成功，他将捐助一千万元人民币。同时将这辆心爱的法拉利跑车也捐赠给北京2000年奥运会。 和记电业集团副『主席』、励骏有限公司董事长李文耀先生宣布："为支持北京申办2000年奥运会，和记电业集团将继续赞助北京马拉松长跑，继续捐赠先锋牌大屏幕大电视墙之后，决定向北京奥申委再赠一辆意大利兰旗豪华轿车。衷心祝愿北京申办2000年奥运会成功！"场内响起一阵热烈掌声。 李晓华并不是显用自己财害的人，而让财日升华为一种民族的东西，产生一种长远的效益。创富历程 他的崛起，是中国腾飞的一个缩影 1951年，生于北京。 1969年，赴黑龙江生产建设兵团『插』队。 1973年，北京，当过锅炉l、炊事负。 1985年，赴日本留学。 1990年，返大陆投资，建立多处实业。 1993年，设立"李晓华优秀奖励基金"。同年8月，获联合国颁发的"世界和平使者"的荣誉称号。 从1986年至今，任香港华达集团董事长。 2001年，被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第16＃，拥有个人资产2.5亿美元。 成为焦点——财富篇 5.中国最年轻的亿万富翁 他30岁就成为总裁，财富达到20亿元，是中国30岁以下年龄段中最富有的年轻人，拥有中国一支甲a冠军球队和一支甲b球队。他是一个天马行空式的人物，独自外出连秘书都不知道他身在何方，你相信吗？他就是大连实德总裁徐明。 徐明 财富：20亿元 年龄：31岁 出生地：辽宁 教育背景：硕士（沈阳航空学院） 主要公司：大连实油集团 总部所在地：辽宁大连 首次证券市场融资：未上市 主要行业：建筑材料创新引导消费 一个公司的产品策略不能团于市场上流行的产品，而要通过我们的创新来引导消费，培育市场。市场已流行的产品还继续投入，其实不是优化市场资源配置，而是在破坏市场资源整合的进程。 徐明是那种天马行空式的人物，他独自外出，连秘书也不知道他身在何方。他多年来一直没有换过号的北京手机没开，记者不断拨打他的手机，在他开机的第一时间，本报记者提出采访要求，他愉快地约定了时间，记者立刻飞赴大连。 徐明的经营策略同他的年龄一样，充满活力、创意，其路在何方呢？ 徐明："非常感谢，你是第一个告诉我这一消息的人，我此前不知道这个事情，我很吃惊福布斯的调查能力，他们从来没有到我们公司调查过，也没有人采访过我们这个问题，这个净资产怎么会这么准确？我很佩服他们的调查能力。" 记者：'用么，你的事业和资产如何分布的叩 徐明："现在实德的事业包括建材、石化、家电、体育、保险等7个产业，目前最主要的是以塑钢门窗为代表的化学建材，包括型材、板材和管材，型材'十五'计划内要做到100万吨，销售收入估计在107个亿左右；另外两个比较重要的是赛德隆热水器和正在上的50万吨pvc石化项目。当然足球是实德最著名的产业。" 记者："据说你1992年是从庄河县背着6本书到大连来创业的，最初的设想是什么，有没有构想过今天这样的一番事业叩 徐明："是这样，其实所谓的从庄河县到大连这个创业的说法是一些媒体的报道。我是庄河人，但实际上我1990年大学一毕业就到了大连。说实话，当年是壮志凌云，那时的设想比现在要大得多，要敢想得多，但是在实际的事业追寻的过程中越走越感觉到事业的不容易，大学刚一毕业的时候，谁不想当总统。" 记者：门之前据说是大连实德的原始资本积累阶段，这期间起决定『性』作用的是包括胜利广场、星海湾广场土石方工程在内的30多个工程项目，在当时的情况下，实德拿下这些工程主要优势是什么叩 徐明："实德最初的发展是做工程，包括大连的几十个大型工程，现在总结起来主要就是做规模，当时我们在大连做工程项目的规模和实力是最强的，在1992到1994年期间，你刚才提到的这些工程几乎是同时开始做的。" "同样我们后来转型到塑料型材产业也是靠规模处于领先地位。" 记者：门年代中期实德决定进军化学建材（塑料型材人当时您是如何判断和把握市场机遇的产' 徐明："这个问题问得非常好，这也是我们公司在发展战略中坚持的一个原则问题。1990年代中期的时候，铝合金门窗还处于一个统治地位，而塑料型材是一个新兴的产业。我们公司坚持'生产引导消费'一创新的原则。一个公司的产品策略不能围于市场上流行的产品，而要通过我们的创新来引导消费，培育市场，因为市场上已经流行的产品你还继续投入，其实不是优化市场资源的配置，而是在破坏市场资源整合的进程。而新兴的产品是对市场资源的重新整合再增长，刺激了市场的消费，只有通过创新来拉动消费，这个产品才有持久的生命力。" 记者："实德目前正在上50万吨pvc的石化项目，前期投资50亿元，总投资160亿元，这样一个巨大的投资项目，实德将如何规避其市场风险叩 徐明："我们这个50万吨项目已经论证了5年，首先，这是实德战略转型的需要，前面已经提到在过去的5年我们的塑料异型材持续稳定地增长，但是下一个5年，我们的增长点在哪里？我们新的增长点就在石化领域，这是我们的战略；第二，pvc是塑料异型材的上游原料产品，如果我不解决pvc的供应问题，我们的塑料型材发展就会受到影响；第三个是市场机遇，pvc本身市场的需求，到2005年，全国pvc的市场需求总量是1000万吨，而国内现有的pvc厂家到2005年生产能力只能达到330万吨。" "所以基于以上三点，为了保证50万吨的pvc项目的）l匝利实施，我们用目前塑料型材产业持续增长的利润和历史的积累来保证这个项目前期启动的预算，同时还有1.5亿美元的外资进入及部分银行贷款，从投资上讲，由三部分构成来保证这个项目的顺利实施。所以这个项目没有风险问题。" 记者："实德最新的动作是偷袭进军保险业，可以透『露』其中的策略吗产' 徐明："去年由十几家股东共同投资成立的生命保险公司，我们是最大的股东之一，这也是国务院特批的4家保险公司之一，在'十五'规划内，生命保险是作为我们的辅助产业，我们主要考虑的是未来5年、10年之后使我们的资本配置更加合理，使我们的产业资本与金融资本更加有效地结合，主要是从长期战略上考虑而不是考虑我们近期的增长因素。" 记者："从实德的创业和发展来看，这些年主要集中在做实业，而与您同一时期的民营企业有很多都进行着各种形式的资本运作，实德现在是否有上市的计划外 徐明："我们有这个计划，对上市这个问题我们是这样考虑的：解决融资问题只是上市的一个方面，最主要的是我们想通过上市改善我们的企业管理，使我们的决策增加透明度，使实德成为一个公众化的公司，与社会一起来分享实德创造的价值，让更多的人受益。" 创新是一个企业壮大的源泉，没有变革，没有适台市场发展的创新，只能淹没在随波澜流的浪涛中，徐明预测了中国市场的巨大潜力，发展自己认定的新兴德行业。 认准新兴产业--足球 在中国大多数俱乐部负债经营的情况下，徐明却花巨资来经营足球，他认准了这在中国是一个新兴产业，而且是一个将实德品牌推向世界最好的平台。 徐明为辽宁省大连市庄河县人，1971年生，毕业于沈阳航空工业学院外经贸系，在东北财经大学经济系硕士班结业，1992年创立实德至今，现为集团总裁。 作为甲a最年轻的足球老板，大连实德俱乐部的老总徐明似乎总是笼罩在一片神秘的『迷』雾中，人们都知道他在介入足球界前对足球一无所知，那么，在大半年的足球历程后，他是否另有心得，记者在实德队输给天津队之后对他进行了专访。 记者："您认为如今的大连实德队是否开创了属于自己的新时代叩 徐明："以前我不爱好足球，对万达队也不清楚。在我接手以后，尤其是年初的那段时间，我同王健林不出一个月就见一面，听听他的看法。我认为我们现在是万达队的延续，不是万达时代过去了，我们重新开始，我们并不是开创。当然，我们同王健林不同，也有自己的模式，王健林似乎过分地追求成绩了，我们决不简单地看联赛，而是把他看成是一个产业，相对而言，我们的想法更丰富一些。" "为什么今年队伍的成绩和凝聚力都那么好？我认为有以下几点原因，一是队员自身，有些人说我们的球队年龄结构不好，其实我们是最好的。像徐弘、郝海东、李明、张恩华等知道青春易逝，他们开始珍惜自己的运动生命，训练和平时都是勤勤恳恳，一些旁门左道的事情让他们做他们都不会去，他们的精神带动了那批小队员（我们队中间段的队员不多人他们不成熟，还没有形成自己的人生观，老队员带成什么样就是什么样。二是科萨的作用，他决不仅是一个好教练，他还是一个思想家，他带给队员一种足球的理念，他知道在什么时候该怎么调动队员的情绪，科萨带给实德队的不仅是科技战术，而且教会了队员怎样真正地踢球。三是实德投资足球不是短期行为，是有长远打算的，我现在是按一种企业化的模式来经营和发展球队及俱乐部，这样的举动给了队员信心。四是与社会各界的鼓励和正面支持分不开，大连市『政府』每周都要与球队召开例会，这似乎是别的球队无法获得的。另外，大连市的球『迷』非常好，那天的比赛以后，他们的态度让我很感动，只要球员在认真比赛，他们就能理解，并不是只能赢不能输，他们有包容心和承受力。五是给予了充分的物质支持，从我接手以来，工资和奖金就从来没有拖欠的时候，每周四定时兑现。" 记者：则多足球老板都认为中国足球太复杂，个中含义很隐晦，您接手球队已经半年多了，您怎样认为叩 徐明："足球其实也是中国社会的一个缩影，适应了社会，也就适应了足球，足球不比社会复杂，甚至简单很多。有些人总是把事情看得很复杂，其实搞足球绝不比搞经济复杂。足球就是足球，不是整天同社会动『荡』联系在一起，我们总是怕这怕那，但足球搞了这么多年，到底出什么事了？没有吧。甚至还有人借口为社会安定想停了甲a，这真是天大的笑话，我们投了上亿的资金，停了甲a谁来赔偿。" 记者："目前的经济压力大不大y' 徐明："没有任何压力，现在集团的投入仅是我们销售额的1％到2％，俱乐部也有自己的收入，其实就算我们完全投入，也照样拿得起。" "大连市市长薄熙来提出了5年3夺冠的目标是否让你感觉压力很大？薄市长说的5年3夺冠，对我来说，压力一点都不大，我认为球队可能比这还要好，我是对形势了解之后才这样说的。对我来说，压力时刻都有，但更多的是因为责任，联赛之初，我对输赢没有太大的感觉，但现在不行，实德队不是我一个人的，是属于全大连人民的，也是属于全国喜欢实德队的人们的。拿钱是怎么也买不来百万人的高兴的，但球队的成绩却可以让那么多人高兴，球队的成绩决定了你给他们带来的是欢乐还是忧伤。压力最大的不是成绩，而是很多人的快乐和忧伤，责任是第一位的。" 记者："您是否支持建立职业联盟外 徐明："为了职业俱乐部队的健康发展，应该搞职业联盟。这是我们目前能看到的一条合理的路子。中国足球目前体制不合理，上面是计划体制，而下面是市场经济，按照经济规律在运作。如果成立职业联盟，每个俱乐部都是有着责权利的，每个人都是制度的制定者，又是制度的参与者，这样才能实现法制而不是人制。只有法制才能实现真正的公平，相同的事情，人家罚2场，而科萨罚了6场，说不出道理，像王涛的事，放在他身上就好用，而在魏意民身上就不好用，这就让人难以接受。另外，处罚队员可以用另一种方式，人都是有个『性』的，场上的言行过激了，可以重重地进行经济处罚，而不应该剥夺他工作的权利，球员的工作就是在场上踢球。"谈到搞足球以来的最大感受，徐明由衷地说："我现在的第一大感触就是王健林的确不容易，万达6年4夺冠更加不容易。"大连足球处在这个位置上，如今不是争第一，而是要拿第一，'实德今年联赛力争卫冕的目标不变，而且要5年3夺冠才算够格'但随着孙继海、张恩华、李明相继奔赴英甲赛场，大连队中后场实力大大削弱，对此，徐明似乎早有对策。他说："根据大连球员讲技术、用脑踢球的特点，俱乐部以选择特点相近的巴西外援为主。今年联赛赛场上，球『迷』们将看到一条巴西外援组成的中轴线。同时，年轻球员接班挑大梁将是今年实德的工作重点。今年实德的主力阵容将由3名外援和一帮青年军组成，这一阵容已在去年岁末超霸杯赛下半场里得到检验。 "抓住中国足球调整的机遇，迅速培养新一代球员是各队的宗旨，徐明说实德同样要打造新一代青年军。"但绝不会降低队伍的实力和水平，绝不以牺牲成绩为代价，也绝不会降低大连足球在亚洲地区的强队地位。" 说到俱乐部建设，徐明表示已制定出未来9年的足球发展战略。兴建大型的体育文化中心，经营步入产业化阶段，建成国内一流足球学校，要在未来几年中跃身世界俱乐部30强之列。中国的足球职业俱乐部大多亏损是人所共知的事实，但徐明却提出了自己的一套"记账方式"。他说，任何一家大俱乐部都需要一家大赞助商在后面支持，实德集团去年拿出了6000万元，今年还会拿出这个数。但这笔钱不能算做是俱乐部的投入，而是赚得的赞助费。 像实德集团因俱乐部的表现得到了巨大的广告效益，6000万元是俱乐部理所应得的赞助费。再加上其它广告、门票、电视转播等直接收入，去掉俱乐部的开支，完全是盈利的。"如果我们再搞一些延伸项目的开发，像体育竟赛、文化娱乐、商业旅游等等，相信两三年后赢利绝不会少于2000万美金，也就有望进入世界前30名。" 结柬短暂的采访后，徐明匆匆赶往首都机场，飞赴下一个驿站。从他神采飞扬的脸上，我们看到的是对中国足球美好未来的希冀。但是5年过后，在经历希望与失望的落差后，他是如王健林般全身而退，还是像今天这样继续笑看未来？我们和中国足球一起等待着答案。 尽管他做了多年生意赚了很多钱，但他可能因为接手万达才一夜成名。这位年轻的总裁给人的感觉如同他的球队的名字一样：稳重而踏实，如果不是有人介绍，你难以想象他是位不到30岁的年轻人。 坐在新闻发布会讲台前的徐明给人一种甘当配角的错觉，他的话很少，讲了些感谢市委赞扬万达的话就落坐了。 直到发布会结束他被记者团团围住，要求讲些实德未来构想的话题时，徐明才显示雄心装志，路在何方呢? 目标是发展体育产业 在目前年销售收入仅有三亿人民币的情况下敢接手每年需要投入几千万的球队，实德的勇气是令人钦佩的。这种勇气可能更多的来自于对投资足球的不同理解和对自身产业的乐观估计。根据实德集团发给记者的资料显示，实德的产业正以极大的速度发展着，他们在2000年可望实现年销售收入20亿元人民币的目标。而徐明谈起投资足球更是很有信心地表示，他现在的行为绝不是短期行为，而是有着长久规划和长远目标。他说，他希望在几年之内实德俱乐部能达到投入与产出相平衡，他也绝不会简单地经营一支球队，而是要发展体育产业，之所以对投资足球有信心就是因为"体育产业是未来最有发展潜力的四大产业之一"。不过徐明同时表示他也做好了长期投入的准备，因为毕竟足球产业无论是对他个人还是对中国而言，都是一个新兴产业。 结束个人英雄主义时代，发挥所有人的智慧 实德俱乐部为自己设立了一个顾问团，并且把总顾问的头衔交给了王健林，许多人认为这是实德对王健林表示感谢和尊敬的一种方式，不过后来徐明在回答想不想成为王健林式的人物时说："个人英雄主义时代已经结束，未来的实德恐怕很难达到万达曾有的辉煌，而未来的足坛恐怕也很难出现第二个王健林。"他认为更重要的是发挥所有人的才能和智慧，成立顾问团也是基于这个目的。"可能不仅仅是各界名流，"徐明说："或许中小学生、球『迷』都可以作我们的顾问，我希望我们的球队是所有人的球队，所有的人都能够参与管理和建设，这也是我们发展的一个目标。" 走王健林铺好的路，队员的待遇不会少 在谈到未来球队的工作及建设方向时，徐明说，他将一如既往地坚持王健林的方针，球队、教练班组不会做任何改动，青少年培养体系也将按原来的设想加以实施和完善。"私下里我跟王健林开玩笑说，2000年球队如果成功了有你一份功劳，如果不成功也有你一份责任啊。"徐明笑着说。 有人担心实德接手万达队后可能不会像王健林出手那么大方，球员的工资待遇可能会下降，对此徐明说："球员是我们集团的员工，我觉得他们有两种属『性』，一种是物质属『性』，一种是精神属『性』。物质方面我可以肯定地说，我们的待遇，包括工资、奖金不会低于王健林时期的标准；精神方面我们会在转会，老队员转教练，以及增加个人宣传以增加他们成就感方面做些工作，制定更为合理的措施。除此之外，变化最大的当属俱乐部了，除原万达俱乐部石雪清重新受聘为实德俱乐部总经理之外，其他所有工作人员都将重新挑选组建，这对实德俱乐部的管理和经营工作来讲，也许又是一个挑战。 客观对待市长"拿第一"的指示 在新闻发布会上，到会的大连市长薄熙来讲话时指出，大连的足球不仅要争第一，而且要拿第一。对于这一颇有压力的指示，徐明笑着说："我们在精神上肯定是要争第一的，但现在是否能拿第一我不敢说，我没有做过全面的形势分析。不过对于我们现在提出来的保五争三的目标，我很有信心。" 能够感受到，尽管徐明有着年轻人的激情与冲动，但他更多的个『性』是内敛和实际，也许对于需要重新创出的大连需要走出浮躁的中国足球来说更需要这样理智、客观的建设者与管理者，只是如果搞足球的企业家们真的像王健林曾说的那样搞几年换一家，那么无论是激情型的老板，还是理智型的老板，恐怕都玩不动中国足球了。大连足球改名叫实德以后，会走得怎么样呢？ 大连实德集团发源于大连，版图又扩及全中国，甚至进军全球市场，经营量程由石化和营建，渐及于服务业的保险等，总裁徐明年方30，总管集团兵符，对于实德的未来，他了然于胸，规划集团前景，他侃侃道来。 中国肯定是未来10年最大市场，并且成为世界的生产基地或工厂，徐明看中国，他说，由于大陆良好的社经和政治环境成型，造成民营企业崛起，实德顺势而为，每3－4年作一次转型规划，不断变换集团风貌，才能永续经营，所有集团策略都有战略布局为考量。 他特别突显，实德是不断走动的钟摆，而不仅是早上的闹钟，只在早上响一下而已，由于中国的十五计划，民营企业和国企站在同一起跑线竞争，加上国家『主席』江泽民七一讲话中也支持民企经济，他对中国经济前景十分看好。 他说，大陆在全球市场中占有举足轻重地位，实德会了解全球和周边市场情势，机会只留给准备好的人，依照战略，实德不断扩大中，也会有更多伙伴加入，将不断找出合作空间，也为合作做好准备。 身为二支球队老板的徐明还说，如足球场上有裁判，任何人上了球场，就要遵守球场规则，现在不论是外资、国企或台资企业，只要进入中国市场，都要遵守市场规则。 中国『政府』为了东西平衡，正致力于大西北招商，发源于东北的实德也积极布局大西部，但徐明给台商的建议是，先进入中部市场，熟悉中国内地文化之后，再跃进西部较为可行。至于现在为人调病的内陆交通不便问题，徐明说，未来10年中国的快速公路会成为全球最长的公路线，大西北的交通不会是问题。 因此徐明的实德集团，初期生产基地仍在大连，先将行销和服务据点扩展至大西部，待时机成熟，日校也会将生产线西移。 除了本业的塑化建设，在徐明的规划中，实德也已介入服务业。硼表示，要将金融资本和产业资本结合，这是集团未来的大方向。由于中国加入世贸组织，市场机会无穷，实德因此在去年成立了寿险公司，并且也和外资合作实德医院的成立。 对于两岸的合作，徐明特别说，台商要尽快进入中国市场，中国一旦入世，许多国际大企业都将来逐鹿卡位，台商却受限较晚进入的话，市场就会被外人占据，同文同族的台商反而落后，他反而为台商叫屈抱憾。 大连实德集团总裁徐明、大连实德队主教练科萨诺维奇、运动员郝海东3月3日均表示，今年还争取夺得全国足球甲a联赛的冠军。 大连市在这一天举行大连实德队参加200年度全国足球甲a联赛誓师动员大会，以鼓励球队在新赛季再创佳绩，为大连争光。虽然大连市委、市『政府』已经作出了大连足球今年不求名次求发展的战略『性』调整，但对大连实德队影响举足轻重的三个人在发言中还是提出了夺冠的目标。 在商战中玩惯了"借壳上市"的徐明近日又出奇招，开始启动他的足球帝国梦的计划。仅以1000多万的资金就把一支甲b队伍买走，这是实德在入冬后的足坛放出的超级炮弹。如果一切依照徐明的意愿，一年后，他极有可能成为两支甲a队伍的老板。在一个联赛中拥有两支最高级别的球队，这在世界足坛也是少有的事情。 实德初步确定出2000万元收购延边队，组建一个外籍教练组，决定将冠以"赛德隆"的名字，主场迁至"赛德隆"电器所在的南方，征战明年的甲b联赛。实德集团购买球队的初衷就是为了打响赛德隆这个品牌，既要考虑经济效益，还要当地『政府』的支持，所以这支球队放在南方经济发达地区最好是"足球荒漠地区"的可能『性』一常大。 据知情人士透『露』，徐明买球队不仅仅是为了把赛德隆的品牌打出来，而是为了赚钱。徐明很可能把现在实德二队的队员以转会的形式从实德队转去将来的赛德隆队打甲b。以现在大连实德二线人才的水平，发挥正常的话完全有可能使"赛德隆"打到甲a去。而徐明收购延边队的实质目的也是此意。 大连方面的人士称，徐明的胃口大的很，一个联赛冠军不足以满足他。徐明无疑是想在中国范围内建立他的足球王朝。 徐明借足球推品牌.比花巨资做广告能收到更好的效果.又把它当作一种产业去经营，速度与成果产生高效益。创富历程 1971年，徐明出生于辽宁。毕业于沈阳航空学院，并获得硕士学位。 1992年，跳级完成学业后，开始了自己的创业历程，主要生产建筑材料。 1995年，他的企业初具规模。从此，安德开拓涉足家用电器和汽车生产。 2000年，实德收购了一支国内甲级球队，成为各大媒体的热门话题。该年度集团的销售总额达40亿元，有2000名页j。 200年10月，徐明被《福布斯》杂志评为200年中国内地100富豪第18位。 成为焦点——财富篇 6.挺起民族脊梁的企业家 陈金飞曾在『政府』部门供过职，辞职下海后曾做过恤衫印刷的生意，后于1988年去海南房地产淘金，回到北京后，他开始投资北京房地产建筑材料等，去年又投资了香港一家证券公司，美国tcl国际投资集团是通产集团开设在美国华尔街的一家银行。 陈全飞 财富：18亿元 年龄：40岁 出生地：北京 教育背景：大学 主要公司：北京通产投资集团 总部所在地：北京 首次证券市场的资：未上市 主要行业：北京房地产和投资树立民族精神 一个民族要有点儿精神，一个人也要有点精神，陈金飞坐在国旗下，就是让自己的工作无愧于它的颜『色』。 人爱国就是爱，树立强烈的民族精神是每个人所里不容辞的，对于北通投资集团总载陈金飞来说，他的所做所为是为了什么呢? 在京广饭店现代化写字楼中，北京通产集团公司占据了几乎整整一个楼层，穿过长长的走廊，来到尽头，是总裁陈金飞的办公室，在办公室的左侧墙面上，挂着9幅『毛』『主席』在不同历史时期的照片，右侧墙壁上敬录着另一段『毛』『主席』语录："这个军队具有一往无前的精神，它要压倒一切敌人，而决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去／这不禁让人内心充满感动。是啊！一个民族要有点儿精神，一个人也要有点精神，中华民族不正是凭着无所畏惧的精神生生不息，顽强拼搏，才创造出今天繁荣稳定的新生活吗？陈金飞也正是凭着这种精神自强不息，才创造出这20多亿的"通产"业绩的。 他对『毛』泽东『主席』有着超乎他那个年龄段的热爱、崇敬，这是发自内心的。他认为，『毛』泽东是中国近代历史上最伟大的思想家、军事家和政治家。从一个默默无闻的农家子弟成长为中国乃至世界的伟人，他创造了无数个奇迹。读他的著作不仅知道了他为什么会取得如此巨大的成功，更可以向他学习克服艰难险阻，走向胜利的方法。 细心的他把办公台背后的整台墙壁都做成了书柜，书柜前有一面同样大小的带有电动导轨装置的国旗，只要轻轻按动电钮，不消一会儿工夫，鲜艳的五星红旗就会成为整个屋子的背景。坐在国旗前工作，大概会有一种胸怀祖国、放眼世界的感觉吧！难怪每次有外商拜访陈金飞的时候，他都会亲手按动电钮，升起这面国旗。 坐在国旗下办公，陈金飞有一种祖国与我同在的感觉，觉得心里特别踏实。和外商谈判时，这一爱国行为也赢得了他们的尊敬。 由于生意的关系，他接触了很多有类似经历的私营企业家，他们不仅有爱国之情，更有报国之志。因为，他们中的很多人是从社会的最底层干起来的，对贫困和艰苦的认识比一般人深刻得多，改变这种状况的愿望也比一般人强烈得多。 同时，私营企业家的特殊身份也使他们对祖国产生了特殊的亲近感。他们不属于任何机关、党派、团体，他们是自由的，但也是孤独的。每当孤独的时候，他就想，我至少属于我的国家。 让人难以置信的是他的第一间办公室在京郊高碑店乡一个猪圈的后面。当时，他们把大通装饰厂建在那儿，是听说周围有大约20万块砖埋在地下。房子盖得很随意。根本没有设计图纸。房子的窗户都不一样大，因为窗户是从外面捡来的。就这样他们盖起了车间和办公室。办公桌是一个捡来的40厘米高的圆台，他们又找了一块木头钉了6个离地面只有20厘米高的小板凳，最奢侈的家具是一把捡来的老式竹椅。在这里他们接待了工商局的同志、税务局的同志和对他们企业感兴趣的许多客人，其中包括外商。 没钱买设备，他们就买钢材，边学边干，做出了台板印花机。创业初期，所有的一切都是他们用双手自己干出来的。 厂房设备有了，最大的问题是没有生意，他和工人都处于集体失业状态。当时心里真着急，天天骑着自行车到处找活儿。那时可没少受委屈，很多客户一看他们都是年轻人，又是私营，客气的人不理你，不客气的人干脆把你轰出来。那种屈辱的感觉不亲身经历是无法知道的。但他们还得尽快调整心态面对新的困难。 历经磨难的陈金飞清楚地记得第一笔生意，也是最小的一笔生意只赚了35元钱。那是他骑着自行车从先农坛体育场找来的，给北京篮球队印7件跨栏背心的号码，回来后他和工人们一起不到10分钟就干完了，35元到手。兴奋之余，他们又集体失业了。 当时条件那么艰苦，但是还是在这猪圈后面和外商谈成了涉外第一笔生意。外商是一位金发碧眼的漂亮女士，她是加拿大的纺织品进口商，要进口一批儿童服装。谈判时，金飞他们当然要请客人坐在"最豪华"的竹椅上。那是冬天，屋里没有暖气，竹椅又透风，外商冷得受不了，也顾不得举止风度了，就蹲在竹椅上和他们谈。蹲累了就站在竹椅上谈。她从来没见过这么艰苦的谈判环境，到今天陈金飞也没弄明白她为什么会跟他们签合同。也许是运气吧！这笔生意他们赚了十几万美金，在当时是个大数目。 可这究竟是因为什么成功地接下第一笔生意呢？ 满脸笑容的陈金飞认为成功的关键是胆量勇气。建厂初期，他们遇到的困难是难以想象的。除资金、技术，以及人员这些每个新生企业都会遇到的问题外，由于社会的不理解而强加给他们的不公正待遇，几乎成了他们难以逾越的鸿沟。如果没有胆量和勇气坚持下来，今天我们就不会拥有这一切了。 记得有一个美国发泡印花的订单，当时这种技术还没人掌握。就连国营大厂都不敢接，他们是怕麻烦，不愿意冒险。外贸公司问到金飞他们，他们毫不犹豫地接了下来。合同签了，还不知道怎么干，那时真急了，天天跑化工商店，请教工程师们。通过多次的实验，他们终于掌握了发泡所需的各种化学原料的配比和温度。那时也没有听说过发泡机，电吹风、电烙铁都成了工具。车间里经常能听工人们兴奋的叫声："发起来啦！"那神情不像是工作，更像是一群做游戏的孩子，谈笑间保质保量地做成了近百万元的生意。当时车间对外绝对保密，主要是怕外商看见了他们的工作条件而被吓跑。他们凭着敢于面对困难的勇气和敢于尝试新事物的胆量，掌握了发泡技术，并控制了近两年的时间。前期几百万元收入主要来自发泡印花的订单。 人们往往只看到一个人的成功，而成功背后却包含音令人更为日动的艰辛和创业的国气，以及支挥自己国往直前的民族扈刀。 创新求发展 创新是企业的生命，作为一个现代企业家，陈金飞深知自己的企业必须有新的产品、新的领域。 在1997年前，陈金飞就开始对国外的墙体材料进行对比研究。他发现，混凝土砌块在世界发达国家里已被广泛采用，生产和应用技术都相当成熟。在美国、德国、日本，全部建筑中混凝土砌块的应用率已经达到30％ed0％，而在中国的应用率低得可怜，只占0.5％。 通过研究，他确信了发展混凝土砌块不但具有良好的社会效益，而且具有广阔的市场前景。他决心开发新型墙材的想法，受到有关领导的大力支持。因此，他很快便得以投入生产。 北京市市长贾庆林对此指示『政府』有关部门要对新型墙材的生产和应用给予扶持，而且亲自视察了投产不久的两条生产线。站在用优质混凝土承重空心砌块建筑的现代化厂房里，贾庆林语重心长地对大家说，保护耕地、保护环境是我国的基本国策。迅速发展新型墙材。逐步替代毁田、占地、能耗高的实心粘土砖，是国情、民情和社会进步对我们的要求。你们为墙体改革提供了坚实的物质基础，作为开发中国新型墙材的排头兵，你们正在做着一件功在当代、利在千秋的事业。 实心粘砖作为主要的墙体材料在中国己经沿用了2000多年。据统计，目前我国每年大约应用7000亿块实心粘土砖，因烧砖取土每年要毁坏耕地10多万亩。我国以占世界7％的耕地养育占世界22％的人口，土地资源十分珍贵。吃饭与建设争地的矛盾随着经济的发展而更加尖锐。 这就使他的新型墙体开发显出了更加特别的重要的意义。 通产企业集团是北京市发展最早、规模最大的民营企业之一。作为通产集团的创始人，陈金飞具有把握重大项目的经验和能力。在陈金飞的策划下，1995年8月，北京通产贝赛尔新型建筑材料有限公司正式组建。公司刊出广告，征聘愿为中国发展新型墙材建功立业的有识之士。很短的时间内，一大批学有专长的专家和工程技术人员汇集到公司。 陈金飞虽然每天以短跑的速度在工作，但头脑很清醒。他知道，到目前为止，整个墙体材料的改革刚刚拉开一个序幕，更艰巨的工作还在后头。陈金飞计划在北京、天津、南京、大连、三峡和其它适宜的地区布置10条生产线，在全国砌块市场上至少占有10的份额；在市『政府』的支持下，他将在北京建造几十万平方米的砌块示范小区；在朝阳区委、区『政府』的大力支持下，通产公司已与美国公司就砌块生产设备国产化达成合作意向，一旦合作成功，设备造价可能降低4乃，在全国形成千军万马生产新型墙材的局面；陈金飞还在积极筹备成立中国砌块集团，全面推动混凝土砌块在中国的生产、应用，并提供各种服务。 创新带来变革，变革消除阻碍，这样企业才能一帆风随，步步为营。钱与尊严的较量 人生需要光彩，事业需要光彩，但是只有光彩的事业才能映照出光彩的人生。 通产集团里有很多和陈金飞一起创业过来的人。中国自古就有一种说法，能共患难不一定能共享受，但他不这样看。 他到底是怎样呢？ 通产集团这些人中有一起创业的朋友，在最困难的时候，是他们给了金飞精神上的支持和情感上的安慰，应该说是患难兄弟，内心里充满了对他们的爱。但因为工作太忙，所以很难有机会和场合表达这种手足之情。有时金飞对工作的要求过于严厉，他们也会有意见。但金飞相信无论发生什么样的情况，也许别人会走开，但他们不会。这种生死与共的默契，是多少钱也买不来的。 还有就是几个和他一起挖砖头盖房的工人。惟一的遗憾是不能把他们都留下来。因为1993年金飞把整个工厂捐给了怀柔县的贫困乡，后来金飞从事的行业又无法雇佣他们。到现在金飞还能想起为赶订单加夜班的情景，车间里放着迪斯科音乐，有一句歌词是"快，快，快快快！"金飞和工人们一起随着音乐的节奏，往布上印花。开始时人少也没有三班倒，累了就在桌子上合衣睡一会儿。冬天有的女工怕冷，就钻在布堆里睡，睡醒了接着干。工人们只挣40元钱，但真是玩儿命地干活。 金飞他们辞职后，履历表职业一栏写的是社会闲散人员。从国家机关的干部一下子掉到了社会的最底层，没人看得起。是工人们的信任，给了金飞抵御失落和屈辱的勇气，他们是金飞精神上的支柱。当时金飞只有一个特别朴素的想法：一定要干好，不能让他们因为跟了陈金飞而没有饭吃。随着时间的推移，这种想法升华为强烈的责任感。 企业要做大，是否就因这点就能达到目标呢？ 在陈金飞的通产集团，创业期间他有一帮同甘共苦的难兄难弟，这些"开国元勋"完成了初始阶段的创业之后，在企业规模扩大以后，围于自己的知识贫乏和经验短缺，很难胜任新的企业领导工作。在这方面，陈金飞不搞任人唯亲，而是知人善任，唯才是举。200年，他聘请了原首钢公司总经理赵玉吉担任集团公司的总裁，他本人专做董事局『主席』，同时在私营企业率先完成所有权与经营权相分离的尝试。 在陈金飞的记忆中还有一段使人难忘的经历。一次，陈金飞在美国与人谈生意。经人介绍，人得知有个美国人手里有几条『性』能好、价格又便宜的砌块生产线。如果能买到可能赚到几百万美元的利润。谈判时，他非常傲慢，金飞没有和他计较。为了做生意，他受过的委曲多了。经过艰苦的谈判终于要签约了，他把纽约中国银行开出的支票递给他，他腰了一眼，居然扔在地上说："我不要中国的支票，中国人的支票是假的，你们中国人用这么便宜的价格从我这里买设备，简直跟偷一样。"他这分明不是在谈生意，而是在侮辱中国人。金飞一下子火了，站起来说："请你把支票拣起来！"在场的同事也站了起来。 他大概把金飞他们这几天对他的忍让当成了软弱可欺，看金飞他们一下了强硬起来，他倒不知所措了。他拣起支票说：勺们签约吧！"那时金飞已经下了决心，豁出这笔生意不做，也要给他一个教训。金飞说："你先签。"他把写好的合同递给金飞，金飞接过合同对他说："你要为你的行为付出代价！"金飞当着他的面把合同撕了，美国人惊呆了。在陈金飞他们离开他办公室的时候，他恼羞成怒地搬起一把椅子向自己的办公桌砸去。而陈金飞他们感觉精特别轻松。 这件事又一次让热爱祖国的陈金飞他们体会到国家的尊严和个人的荣辱是密不可分的。国富才能民强。只有埋头苦干，才能增强国力，因为尊严来自实力。 光彩事业是每一个私营企业家关注和投身的事业，陈金飞在此有着其独到的明智的见解。他认为光彩事业既为私营企业提供了回报社会的机会，也为私营企业的二次创业提供了发展空间。这是一种双向的互利的投资扶贫行为。 为了这项事业，陈金飞和其他几位私营企业家正在筹划组建中国三峡地区光彩事业发展基地。这是在中共中央统战部、光彩事业促进会和全国工商联的支持下进行的一项光彩扶贫投资活动。三峡地区虽然贫困，经济比较落后，但世界上最大的水力发电工程和国家中西部发展战略都为这一地区提供了巨大的市场和发展空间，尤其是重庆直辖市的成立，更为这一地区的发展提供了良好的投资环境，私营企业家投身于三峡地区的光彩事业，不但为库区的建设和老百姓的脱贫致富做出了有益的贡献，同时也为企业发展创造了良好的机遇。 金飞不但关注光彩事业，他还多次解囊，积极参与社会公益事业，先后为灾区捐款达50余万元；向中国人民解放军有关部门捐赠200多万元；其他各种社会公益活动包括向"宏志班"捐款60多万元。通过中国光彩事业促进会捐赠光彩小学200万元，向北京怀柔县贫困乡捐赠办厂40万元。 陈金飞为社会作出了贡献，他的光彩事业也照亮了他自己。 他是北京市第一个当选为人大代表的私营企业家：也是改革开放后第一批以私营企业家身份当选的北京市工商联副『主席』；还是第一个当选为北京市青联副『主席』的私营企业家。这许许多多的第一，记录了他一个平凡的知识青年、机关干部到投身商海十几年间的风风雨雨、喜怒哀乐的心路历程和有一分耕耘就有一分收获的辉煌业绩。 爱国是每个中国人的槽结.民族的日严更是每个民营企业原的们神杠杆，在陈金飞心中，钱和民族羹严孰轻就回，格外分明。创富历程 1962年内生于北京，大学毕业后分配在邮电部工作。 1987年下海，创办大通装饰厂。 1993年，把大通装饰厂捐给怀柔县高碑店乡，同年，创办北京通产集团。1995年8月组建北京通产贝赛尔新型建筑材料有限公司。 1997年荣获"第三届中国优秀青年科技创业奖／' 1998年，通产集团净资产发展到2.26亿美元。 1999年，成为全国最大的由私营企业控股的新型墙体材料公司。 成为焦点——财富篇 7.氟少了，钱多了 他41岁时就被美国《福布斯》评为中国百名富豪中的第20位，他所领导的格林柯尔控股有限公司也获得《福布斯》排名全球中小企业200强的称号，并跃身世界环保制冷剂生产企业之列，跟杜帮、帝国化工鼎足而立。 顾雏军 财富：19.6亿元 年龄：42岁 出生地：江苏扬州 教育背景：硕士(南开大学) 主要公司：格林柯尔控股 总部所在地：香港 首次证券市场因资：否港创业板《2000年7月） 主要行业：环保制冷剂顾雏军欲搏世界制冷剂老大 技求存和进单洲地必行，鼓雉共才换血是应以雷，总而言之，调动一切资源积极发展企业才是最终目的，格林柯尔制冷剂经营虽排世界第三，但这排名不会是永久的。 创业的路是艰难的，可对信心十足的顾雏军来讲，他的历程又是怎样呢？ 1984年，他从南开大学研究生毕业，获工程热物理硕士学位。4年之后，他创立顾氏循环理论，并在此基础上研制出一种不含cfc（俗称氟里昂）的环保制冷剂，"那时总觉得自己一辈子会做出许许多多的发明。"当一个科学家是顾的理想。 但也正是这个发明让顾氏创立了格林柯尔公司，从1991年开始下海经商。10年之后，格林柯尔已经济身世界三大环保制冷剂生产企业之一，跟杜邦、帝国化工鼎足而立，去年41岁的顾雏军刚刚被福布斯评为中国首富第20名。他的环保制冷剂还被国家环保局列为推荐的5个a类环保产品中惟-一个制冷剂项目，并在全国数个省获得环保局正式推荐。 当在饭桌上称赞顾氏是年轻显贵时，顾氏却茫然若失地怀念研究学问的岁月：门多年来就靠当年二十七八岁时的一个发明混饭吃，再无其它学术，而现在又没有时间再做研究了……"一位伟人说，历史总是跟人开玩笑，你本来是想进这个房间的，结果却进了另一个房间；那么顾氏一掷5石亿在顺德成立私人公司收购科龙，最后会走进哪一个房间？ 爬世纪经济报道入"作为环保制冷剂生产企业，格林柯尔此前跟家电相隔甚远，收购科龙是跨进另一个自己不熟悉的行业，这是为什么？您还会继续增持科龙股份吗叩 顾雏军："我刚才看了你们用世纪经济报道》上期那篇文章，它里面对我们收购科龙的原因说得很对，顺德市『政府』认为作为『政府』来说应该退出企业，于是将持有的一些股票都卖了，比如说前期万家乐，接着是美的、格兰仕，到现在只有科龙是『政府』持股的。" "我们的想法就是将格林柯尔在制冷上的优势与科龙结合起来，中国目前的家电企业技术水平都差不多，没有哪一家比哪一家东西特别好，这也是家电行业竟争的原因。如果说哪一家真正的技术上有很大的进步，或者有很大的优势的话，比如『操』作系统的微软，就很难有竟争。所以才有靠营销手段的竟争，如对冰箱外形和功能上的变化。这些对冰箱也重要，但不是最根本的。最根本的是真正的效率提高。这就是我们想做的。" "我们会继续增持科龙的股份，但不会超过30％，那会触发全面收购。我觉得29％也是一个很有安全感的数字了。"（格林柯尔科技副董事长胡晓辉『插』话说：只要被查到超过30％这条线，不管是大陆还是香港都逃不掉全面收购这一关。在目前中国这个a股市场上，如果要对一个上市公司全面收购，一点意思都没有" 服世纪经济报道入"格林柯尔副总裁刘从梦先生在广州召开的新闻发布会上讲，收购科龙时格林柯尔对科龙有'三大承诺'，其中之一是企业高管不变。但我们最新得到的信息是11月2日科龙的董事会上，原先的徐铁峰、屈云波等8名董事、独立董事全部辞职，而新的董事候选人里，除了3名独立董事外，另4名全部是格林柯尔的人员，相当于大换血。你怎么解释这个问题叩 顾雏军："我所理解的上市公司，应该是一个所有权跟经营权完全分离的公众公司。我看了科龙人员工资表，在大陆a股上市公司中它给员工工资是最高的，那么说明它的管理层已经职业化了。" "照我的理解，职业经理人负责公司的具体经营运作，那么股东方面发生了什么变化，跟他关系不大。股东变了，董事会成员跟着有些变化，也许会使公司发展战略有所变化，这变化要通过管理层去实现。如果这个管理层是职业经理人，它应该能够实现董事会的意图。""这在国外是很好理解的事情，比如某一个公司的股东发生了变化，可能公司里很多人都不知道，因为跟自己关系不大。" "对科龙的基本管理层我们作过详细了解，我们认为科龙的管理层水平是比较高的，很多人也是当年王国端从外面聘过来的，所以我个人理解，这个管理层应该能够职业化，那么如果我们的董事会和战略方向有所变化的话，我相信管理层能够适应和有能力完成新战略。" "我觉得这个不是太大问题。如果在内地可能有点问题，但广东这边商业气氛很浓，我到那里跟当地『政府』谈的不多，但我感觉到他们很爱护这个公司，不像有的地方拿着捏着要很高的价，顺德方面更看重你想干什么，你进来怎么带科龙往前走，你有没有这个能力，大家都是为了把科龙做得更好而努力。" 沈世纪经济报道『乱』"科龙去年年报亏损6『毛』多，今年中报盈利，但只盈利几分钱。格林柯尔作为一个从来没有涉足过家电的公司，能否煌使科龙重现辉煌叩 顾雏军："我给你讲个故事。我们上个月专门为科龙h股在香港做了推介会，结果科龙的h股价格反而由1名元掉到1.6元，说明很多股东不相信我们能够把科龙做得很好，当然也不是完全不信任，如果是那样，股价应该掉到1元至1.2元。我买的法人股都是2.8元，你股涨到2.2元又有何不可？说老实话我认为香港投资者这次没太给我们面子。" "收购前我们派了一个专业小组进驻科龙做过一个长达四周的财务核查，了解以后我认为这个公司是一个非常优秀的公司，它的财务报表水分很少，这在国内上市公司中是少见的。而且我认为科龙比较好的是它的销售模式很好，它的营销系统比较成熟，科龙一直跟它的经销商关系很好。我们认为经过一定调整，科龙盈利的可能是比较大的。" "如果我成为董事会主要成员的话，首先我想科龙营销政策不会有太大变化，跟经销商的关系更不会有什么变化，因为那是我们比较看重的东西。" "我们认为科龙的潜力在于一是扩大外销，包括利用我们格林柯尔的国际企业优势帮助它由内向型企业向外向型企业转变。另一条就是降低成本，我们认为这方面科龙还有很大空间。还比如说科龙的销售还有淡季和旺季，而且判别挺大，如果能让淡季不淡，对科龙就是一个很了不起的事情。此外如优化设计、提高效率，都还有空间。" "我跟科龙的管理层接触过了，发现管理层也有很多很好的想法，我们会帮助他们去实施这些想法。" 用世纪经济报道入"格林柯尔作为冰箱上游产业，现在既然进入了冰箱这个下游产业，我们不相信会在科龙这里停步。你们还会继续并购吗外。 顾雏军："科龙一直在收购，从来没有停下来过。我们也一直没有停下来过，1996年就开始收购之路。我最痛苦的经历就是那年我想收购一家美国冰箱公司，结果因为道琼斯指数从6000点涨到9000点，那个公司的身价也由1.8亿元涨到2.6亿元，当时我的钱不够。如果当时并购成功，天津格林柯尔当年产量可能就突破3万吨。事实上天津厂去年全年产量才1.2万吨。此外，格林柯尔上市后，就委托一个国外著名的投资行在帮助物『色』收购对象。我们还会继续收购，有一天我们会把我们的国内国外联起来。" "格林柯尔所从事的制冷剂行业也是竞争激烈。我认为对我们最有用的是科龙连续九年一直位居中国空调冰箱老大，它销售出去那么多空调冰箱，很多是含cfc的，必须要换制冷剂。这部分销售量对于科龙来说一点用也没有，但对于格林柯尔来说却是很大的市场，我如果能借科龙将我的制冷剂和制冷机捆绑出去，这一块市场将是稳固非常的。" "这样，我的制冷剂经营现在虽然仍然排在世界第三，但这个排名不是永久的。" 人生而有理想，远大抱负，这为迈向成功提供强大精神动力。顾雏军很自倍，正因他带普这种必胜的楷念，踏实苦干，才取召一个又一个的成功。 借"科"赢术 通过优化设计，杜绝浪费，从而降低生产成本，提高空调运作效率及采购、销售等环节的努力，以至在巩固国内市场基础上不断扩大外销比例.力求淡季不淡，尽快实现赢利。 200年11月5日，格林柯尔集团董事局『主席』顾雏军在深圳与华南媒体记者见面时说，现在股市低『迷』，这为格林柯尔的整个并购活动带来机遇，收购科龙的行动是一次真正的企业意义上的收购，这个行动还会持续，直至格林柯尔拥有科龙股份的比率临界30％。顾说自己真金实银地拿出五六个亿来收购科龙，惟一的目的就是营利："科龙的问题大都是行业的问题，而不是企业个别的问题，我相信通过此次调整，科龙营利有很大的可能『性』。"顾为此开出的『药』方是以制冷技术带动科龙整体成本的降低，同时扩大外销，减少淡季。成本降低后，科龙的空调或是冰箱会否降价？对此顾没有正面回答记者的问题，只是说格林柯尔的制冷剂通常卖得比同行贵20％，而且至今没有降过价。 但与格林柯尔向来不降价的作风并不太一致的是，科龙（容声）牌的空调和冰箱却是在中国市场引领或是参与了多次价格大战，两者的经营理念会不会产生冲突？出乎意料的是，顾雏军高度赞扬了科龙现有的营销模式，顾说："我当初看上科龙很重要的原因在于它有一个成功的营销模式，及与经销商们稳定的合作关系。"顾说他只会让格林柯尔的人参与并争取控制科龙股份公司的董事会，但他不会派人加入科龙股份公司或是集团的管理层，哪怕以后有需要也会出钱在内地聘请职业经理人。顾说自己相信广东这个商业气氛，相信广东的经理人已实现很高的职业化，其敬业精神和效忠企业的理念不会因为董事会人员的变化而变动。 格林柯尔集团是世界三大无氟制冷剂生产商之一，其无氟环保制冷剂在全球市场独占鳌头。据称，格林柯尔企业发展有限公司以5百亿元的价钱，从广东科龙电器股份有限公司(92)第一大股东一广东科龙（容声、集团有限公司手中购得204775755股法人股，成为科龙电器第一大股东。 谈起这笔"买卖"的动因，顾雏军说，一是顺德市『政府』不控制企业、零持股与零负债的理念；二是科龙电器良好的壳资源。据他介绍，在签署转让协议前，格林柯尔主要管理及财务人员对科龙电器进行了长达4周的考察和调研，一致认为科龙是一家好公司。他们认为，尽管该公司去年报出巨额亏损，但今年中报已实现微利，而且没有"水分"。 更为关键的是，科龙电器与经销商一直保持融洽关系，销售模式颇为成功。这是格林柯尔非常看中的。顾雏军说，科龙过去售出的空调和冰箱，对科龙来说并不十分重要。 顾雏军还表示，科龙追求质量、技术的纵向发展策略，与格林柯尔的经营思路极为吻合，这是双方合作的良好前提。 对入主后的经营策略，顾雏军表示，首先是利用格林柯尔的制冷剂技术，降低科龙的生产成本，提高空调运作效率，尽快实现赢利。格林柯尔进驻后，有足够的技术实力来帮助科龙实现技术进步，达到空调效能和效率的优化提高，使科龙在竞争中取得主动。同时，通过优化设计、杜绝浪费、提高空调效率及采购、销售等环节的努力，降低产品生产成本，在巩固国内市场的基础上不断扩大外销比例，力求淡季不淡。 借助外界的东西，使一点"歪"这也不妨是一神经营之邀。 有意增持科龙股份不超30％ 科龙的品牌价值在于制造业，而格林柯尔为智能工程，两者只能一补利用，股份增持只为科并其他股东作表率，让他们对科龙有信心。再者，以避免a股上市公司规定的全面收购触发点。 200年6月5日，中国从事无氟环保冷冻剂替换工程的格林柯尔控股有限公司比056.hk）董事局『主席』顾雏军表示，他以私人身份收购广东科龙电器股份有限公司(92)20.64％股权后，有意进一步增持至不多于30％，但强调不会将此项资产转让予上市公司。此外，他强调个人并无资金压力，短期内亦不会减持格林柯尔股权。 从事冰箱及空调生产的科龙稍早表示，持有公司34.06％股权的大股东广东科龙（容声）集团有限公司，以总代价5石亿元人民币，出售共2.048亿股科龙法人股子顺德格林柯尔。以此计算，每股作价2.73元人民币（约2.58港元人交易完成后，顺德格林柯尔将成为科龙单一最大股东，而原大股东广东科龙（容声）的持股量将降至13.42o。 顺德格林柯尔从事新型环保无氟制冷剂的研究及制造，并由香港创业板上市公司格林柯尔『主席』兼控股股东顾雏军全资拥有，惟两公司并无其它关连。 然而，这其中有什么秘密呢？ 200年7月12日，顾雏军在记者会上表示，他以个人名义进行是次收购，主要考虑到格林柯尔的股东可能对科龙没太大信心，而且，由于不流通的法人股不能售予外资，故在法规上亦不容许由上市公司收购。有意增持至少于30％，避免全面收购。 他又称，有意增持科龙至不多于30％股权，以避兔a股上市公司规定的全面收购触发点。 此外，他表示无意将科龙股份转让子格林柯尔，因前者的品牌价值在于制造业，而后者则为智能工程，两者并不相同。 事实上，他200年8月被问到格林柯尔会否发展空调及冰箱业务时表示，空调及冰箱市场的竞争十分激烈，他不会让上市公司承担这风险，若要投资的话，亦会由母公司负责。虽然格林柯尔不涉及是次收购，但公司与科龙日后在业务上亦会产生协同作用。两公司独立发展，但有互补作用。顾雏军说，目前科龙旗下的维修能力尚未充分发挥，格林柯尔可加以利用，为客户提供工程替换服务，故两家公司虽然独立发展，但却有互补作用。 受到内地家电行业减价战影响，科龙2000年度获得巨额亏损达6.88亿元人民币。不过，今年上半年业绩好转，录得净利1，570万元人民币。 顾雏军表示，拟与科龙管理层讨论如何在短期内使科龙盈利大幅弹升，并希望科龙全年能录得盈利。 科龙曾发出的声明指出，引入顺德格林柯尔作股东后，将在发展环保科技与全球营销网络方面为公司注入新的活力。 科龙董事长兼总裁徐铁峰在声明中表示，根据各方达成的相关协议，科龙既定的经营战略方向不会改变，强化企业核心竞争力的思路与措施不变。 科龙复牌后最高曾报2刀25港元，但收市微跌055％，报1.sl港元；格林柯尔则升4.76％，报3.3港元。 智者善于抓住机会，从而开拓未来，顾雏军不但善于把握机遇，他还明察秋毫，逢时出手，尽最大能力上去赢得企业的发展。创富历程 196o年出生于江苏省扬州市 1982年毕业于天津大学，其后又获南开大学硕士学位。 顾雏军于南开大学研究生毕业后，1990年，带着自己的制冷新科技前往英国，其技术被当地的投资商看中后，遂于当年在英国注册了格林柯尔这一品牌。随后在中国北京等城市建立了8个分公司。 1998年，随着格林柯尔在中国天津建立了无cfc制冷剂生产基地，顾雏军开始了重返中国市场长征。 顾雏军是格林柯尔集团的创办人。格林柯尔集团属下格林柯尔科技曾于2000年7月在香港创业板成功上市。 200年10月，顾的格林柯尔科技控股有限公司已获得《福布斯》排名的全球中小企业200强的称号，而顾雏军的名字也排在了《福布斯》中国百名首富中的第20位。 成为焦点——财富篇 8.资本运营天才 他出生于黑龙江，4岁时和家人从哈尔滨下放到呼兰县，受尽了歧视，在压抑的逆境中，他崛起，拿着700元钱带领一群农民进城承包工程。而现在他拥有个人资产2.04亿美元，200年10月被《福布斯》杂志评为中国大陆100富豪第24位，他创造了奇迹，他从黑土地走向了世界。 张宏伟 财富：17亿元 年龄：47岁 出生地：黑龙江哈尔滨 教育背景：硕士 主要公司：东方集团 总部所在地：黑龙江哈尔滨 首次证券市场融资：上海（994年1月） 主要行业：投资、房地产和建筑材料资产动作是加法，资本动作是乘法 企业传统的投资和运作，对企业禁钢较多，仅仅把资本投入通过资产来经营，这点还是不够的，应把资本投入经营，企业才能像滚雪球般做大做强。 在中国的民营企业家中，张宏伟格外钟爱资本经营。 是什么原因促使他这样钟爱资本经营呢？这种经营方式给他带来了什么呢？ 在美国收购上市公司时，他亲眼目睹一家上市公司9天将8000万变成10个亿的新经济奇迹。他和身边的美国分公司老总蹲在地上默默地抽了两个小时的烟，谁也没吭声。而他骨子里东北人的那股子倔强劲却在蠢蠢欲动：别人能做到的，我为什么不行？ 他说，资产经营等于是在做加法，资本经营却在做乘法。如果加法和乘法一同做，企业自然会像滚雪球般做大做强。 冰天雪地是一个出铁人的地方，能把坚硬的冰雪雕刻成绚丽的冰灯，还有什么做不到？资本经营必然风险更高。很多人做事情往往只考虑赚钱，张宏伟做事情之前，首先要考虑到有多少风险，怎么去避免，怎样来控制，这才是致胜的一环。东北人行事素来雷厉风行，在张宏伟的字典里绝没有畏手畏脚这个词。 从不畏惧的张宏伟正是带着这种信念，带领他的企业迈向一个又一个的辉煌。 2002年，47岁的张宏伟曾被《华尔街日报》头版赞为中国民营经济20年发展中的代表人物、中国民营投资业的老大。然而在面对记者的采访中，张宏伟并没有摆着老大的的派头，而是认真地作答每一个问题。 记者："现在的东方集团以资本运作著称，外界称'战无不胜'，作为一个领导者，你的投资理念究竟是什么产 张宏伟："企业传统的投资和运作，对企业禁铜比较多，把资本投入资产，通过资产经营，考虑产值、利润，是传统的企业价值评估。这一块，是必须有的。但是这还不够，因为不管什么产业，就算你技术附加值再高，还是'做加法'。" "作为一个企业的经营者，应有企业的价值经营理念，即企业的价值最大化：虽然有时经营亏损，但市场价值认同你，看的是你将来的发展前景，不是你的现在和过去。为了企业价值最大化，必须利用资本市场的力量，推动产业资本的增值，企业的市场价值要在资本市场上由投资者来衡量，这个价位在成熟的资本和金融市场是比较有规律的，我国的资本市场还未完全成熟。不管怎样，我们投资时，把企业价值经营放在首位，具体产品经营我可以暂时忽略不计。" 记者："站在一个资本国际化的跨国公司层面上，你如何看待中国市场叩 张宏伟："在中国市场上，我如果认为某一个产业能做得无限大，有很大的发展空间，就会考虑是自己做还是和别人合作，和国内企业合作还是跟国际企业合作，跟国际哪一类企业合作，现阶段，我会选择跨国公司。具体举例子讲，有些领域跨国公司急于进入，比如金融、保险、电信等，而我国『政府』又对其限制，规定经过5年过渡期才允许外资进入，对这样的市场，我会先不考虑这5年的经营利润有多少，挣多少钱，这些都忽略不计，只要我们能够提前进入这些行业就可以了。" 记者："举个更具体的例子，谈谈体会。" 张宏伟："2000年，我作为新华人寿保险公司的大股东之一，向瑞士苏黎世保险公司、国际金融公司（ifc人日本明治生命保险公司、荷兰投资银行四家外资机构私募了24.9％股份。吸纳股本的结果等于是我当初投资1元，现在收回5.25元，股本大大增值。另一方面，国外公司进来，带来的经营管理理念和与国际化市场对接的管理运作，附加值更是无法估量。当下跨国公司的运作都是资本国际化，资产变现和证券化，否则资本的增值能力几乎没有。比如一个企业做得不错，但出售时没人买，那就一文不值。" "所以我们的思路是：最大限度地使资本国际化，资产证券化，股权社会化，追求企业经营的最大价值。" 则如微软在500强里的经营规模不是第一，利润也不是第一，而股票每股市值270美元，价值最高。整个香港、泰国、韩国、中国台湾的资本市场的总和仅等于两个微软公司。我们的投资取向、投资理念就是：从产品经营升华到企业即商品，把企业当作商品来考虑，而不是仅把产品当商品，再从企业即商品升华到资本即商口。" "问题是现在我们大多数企业还是用传统的投资眼光去做企业，从产品竞争方面来考虑。当你把资本变成资产时怕买地人其实都是贬值的。虽然产品科技含量高可能带来增值，但是有限。只有你的产业在国际上永远是创造财富的朝阳行业，你的企业才有可能永远有价值。" 记者："我们知道东方集团除了在国内的业务外，还在国外有多项投资，并是美国亚联银行的大股东之一，那么超越什么样的门槛，企业和你才能跳到国际的主流舞台产' 张宏伟："国际『性』投资理念的产生，是我这几年来在华尔街与大的投资银行、收购商谈项目中得到的体会。开始我带了很多项目，觉得很好，当与他们商谈时，他们很专业地分析你的优势和劣势，例如生产别克，他看你产值多少、利润多少，然后分析世界500强，是否有做这些项目的，谁第一谁第二，排完后，再跟我的项目比，考虑投不投资。在大产业中，如果你是小企业，尽管你的利润很高，也没有人投资；如果在小行业，你是老大，大家都在你这放钱。" 记者："投资项目的参照物不能突破吗。" 张宏伟："原则上是按参照物比较进行。只有网络概念出来之后，因为这是一个新的概念，是一个'从零到无限大'的概念，好像编一个故事，虚拟的东西无法判断，这就是所说的网络泡沫。这是新经济时代起步的一个必然规律，是一个必须付出的代价。" 记者："wto后，中国企业应如何取得好的竞争位势。" 张宏伟："资料显示：1998、1999、2000三年中每个国家占全球经济的比重是与其拥有的跨国公司数量的比率是一样的，这种一致让我震惊。很多经济学家说：如果20世纪是跨国公司主导世界，那么zi世纪是跨国公司主宰世界。国与国的竞争是经济的竞争，经济的竞争是企业的竞争。那么中国有多少跨国公司产' "中国入关后，整个格局变了，中国还有多少企业能够生存下来，有多少企业能够发展到跨国公司的规模？这是我们从『政府』到企业，各方关注的问题。不管民营企业，还是国有企业，都应有一个宽松的环境让他们发展。我们现在很多行业允许国企占引％，我觉得这概念本身是被扭曲了，不应该是'国企'，应该是'中国企业'占sl％。既然允许外资可有49％的股权，那么非国企就也应该可以进入。这里的中国企业应该是多元化的，这就是不管国有还是非国有，大家资源互补以后一致对外。" "培养中国的跨国公司，代表中国的国家队到国际舞台上发展。国内的中小企业和民营企业大部分是'宁做鸡头，不做凤尾'，这不对，中小企业应该走强强联合、战略联盟的道路，把资源和财富集中起来，放到有能力使财富增值的各公司去。" 记者："有观点说中国企业在全球竞争一体化中，最终会变成国外跨国公司的加工厂。" 张宏伟："入关以后，竞争规则变化了，中国市场国际化，必须按照国际规则运作。中国企业面对国际市场，如果选择与国际企业激烈竞争，我们没有什么优势，不具备竞争实力，即使去竞争也会碰得头破血流。所以我们采取合作，是主动合作，而不是被动的。我们要先学会和国际巨人同行的本领，在同行的过程当中，带来的不只是资本的增值，还有他们的经营管理理念和全球市场份额。通过与他们合作，羽翼丰满了以后，才具备了与其竞争的可宜『性』。" 记者："中国特『色』的企业到了跨国公司的规模，如何管理控末。" 张宏伟：1大的企业在经营管理到技术管理的过渡完成之后，要讲究企业文化管理。" "到底什么是企业文化？现在很多人对此概念不清楚。不同时期有不同的理解。我们过去的管理模式无论是授权的还是放权的，还是金字塔式的管理模式。都对企业文化有着一定的影响。在新经济时代，不管你是什么等级，相互之间不是谁大谁小的问题，都是平等的，是一种服务和支持。管理本身的定位是一种服务，既然定位是服务就应是一种增值服务。美国的一些管理理念就是倒金字塔的管理理念：把所有第一线员工放在第一位，最后是董事长。" 记者："许多企业合资后，最终资源又被嫁接走了，合资变成了外方独资。" 张宏伟："一般引资3至5家比较合适，2000年新华保险公司引入的5家外方股东，均不让他们当大股东，利用他们每一家的资源。相互之间形成竟争，最后我说了算，但不是非得按我说的做，而是让他们把所有的资源配置好，我去评估，等于我在组织一个全球的利润集团。这个『操』作技巧很重要。不是说中方永远做老大，把企业做得差不多时，可以卖。" 坚定的信念是人的精神支柱，是迈向成功路的回气和动力，绝佳的方法是成功的桥梁，张宏伟坚定了信心，妙用资本经营铸就了成功，创通了辉煌。 抓住"外资' 企业要做大做强，应该合理地利用外资，但这之间企业应有优势，应比别人先整合好，这样外资才能优先选择你，企业才能真正去和国际化接轨。 在一次座谈会上，张宏伟这样说道："作为一个企业的经营者，应有企业的价值经营理念，即企业的价值最大化；虽然有时经营亏损，但市场价值认同你，看的是你将来的发展，而不是你的现在和过去。" "为了企业价值最大必须利用资本市场的力量，推动产业资本的增值，企业的市场价值是在资本市场上由投资者来衡量，这个衡量标准应适应社会，适应国际『潮』流，只有这样企业才能进而扩大，做强，才能更好选择外资，驾驭国际市场。当然。现在不是外国公司选择你，而是你选择外国公司一就这么多资源，如果你比别人先整合好，外资就会优先选择你。" 东方集团近年来在金融、保险市场呼风唤雨，但其董事局『主席』张宏伟却如水面下的巨鲸一直保持神秘和沉默。日前，在《中国企业家》杂志举办的"未来zi星"企业代表座谈会上，面对众多与会代表的提问，张宏伟以其特有的语言详细阐述了东方集团的发展战略和未来走向。 问："东方集团能做这么大，核心是什么产' 答："这是价值观问题。把钱、资本变成资产，通过资产去经营获取利润，这种方式是最传统的。有许多人这样做，不需要我们去做。东方集团是看这个产业是否是今后投资的方向，产业能否做好，再从投资角度进行投资。也就是说，价值的取向到底是做某一些产业还是投资某一个产业，这个概念不一样。第二是通过资产、利润去评判企业的价值还是作为投资者去评判企业价值的最大化。李嘉诚投资英国电讯行业15年，经营利润一分未得，去年一次『性』股权转让赚了1000多亿港币，你说这个企业的投资价值在何处？因此从传统意义上，产值、利润是一种评估方式，但不要忽略另一种通过资本市场角度评价的方式。我再举一个例子，比如微软，其产品在美国500强中不是第一，利润总额也不是第一位，但其销售利润率在500强中排第一。其销售利润率为30％刁3％，微软股票7年间翻了27o倍，微软靠产品赚钱多还是在资本市场增值多呢？当然二者是互动关系，我们既要看产品创造价值的利润，同时要看到资本价值，这两者结合起来才是一个企业的最终价值。" "东方集团是一个投资控股公司，从投资的角度，我要选择：什么样的产业是最有发展潜力的，即什么样的产业在未来发展最大。还有一个标志就是，入世后跨国公司要进入哪些领域？在这个领域里有无主动权与其对峙？如果没有，国际化接轨的问题需要很漫长的时间。" "第二个问题是文化的问题。企业既然想做强做大，是否靠我们自己？我们必须吸引旧外一些先进的理念和思维，把西方的文化融合到现在的企业中来。抓住两个市场规则的嫁接，抓住两个市场文化的融合，这就是优势。其实，无论中国企业有多大，到美国都算中小企业。1998年我参加世界银行年会，有两个数字让我很惊叹：一是全球贸易总额的97.5％是金融资本交易，产品贸易仅占世界贸易总额的2.5％。那大家想一想，我们做什么产品才能做得最大？第二个数字，每个国家在全球生产总值的比例和那个国家拥有的跨国公司比重是同比的。中国有多少跨国公司？zi世纪就是跨国公司主宰世界，这句话应该引起我们的深思。" "另外，我们一直在讨论经济全球化。什么叫经济全球化？有人说是贸易全球化、资本全球化，这些我都同意，但其根源是全球经济结构调整。如果不掌握全球经济结构调整这个核心，我们就要失去一些先机。我认为，应将企业文化内涵放在全球经济结构调整中去，使你的机制、产业结构不断地调整。" 问："东方集团23年，如何保证企业在发展中的生命力？是通过组织结构的调整？每次调整都能保证向前跨越吗丫' 答："用一句话回答：我们也在思考东方集团的竞争优势是什么。惟一的竟争优势是来自于比竞争更快的革新。东方集团1994年之前的产业结构痕迹现在几乎已不存在，现在的产业结构是1994年之后重新再规划的发展战略。这基于我们的企业到底向何方向走？首先，我们多长时间可以达到国际公司规模、实力，国外跨国公司可能用上百年的时间，我们要用更短的时间，这就需要完全地调整自己的产业结构，知道做什么才能做到最强最大。" "第二，我们是否有能力到国外市场拼搏？现在看来，我们没有这个能力和实力。中国市场是我们最庞大的市场，我们最了解的是中国市场。这就是我们的优势。外资入关以后不允许其独资，这就需要合资，合资第一年还不允许控股，5年可能才占49％巧0％，有些可以到60％。这样的产业，国家保护，我们有时机进入一些高科技产业进行整合。无论这个产业是否赚钱，国外的跨国公司都是要进入的。我们如果提前整合能按照外资的要求对接，国外的跨国公司会追着你投钱。现在不是外国公司选择你，而是你选择外国公司一就这么多资源，如果你比别人先整合好，外资就会优先选择你。" 机智是成功者的天『性』。张宏伟用敏锐的眼光去抓住机遇，理智地去透彻地分析企业的发展方向，从而不断地追求与创新。今天，他的成功是世人的榜样，是从黑土地炼就出的一颗明星。创富历程 1954年，他生于黑龙江，硕士研究生结业。 4岁时，父亲被打成"右派"，被判3年劳动教养，于是全家从哈尔滨下放到呼兰县成了农村户口。 1978年，张宏伟带领一群农民进城承包建筑工程，当时只有700元钱。1983年承建哈尔滨第二座高楼一省检察院、商检局15层联合办公楼，以每7天一层的速度名震哈尔滨，当时《人民日报》称之为"内地的深圳速度"。 1984年，张宏伟成立东方建筑公司，4年后成立东方集团。1988年，他利用东北地利开展与前苏联的贸易，他们同前苏联150多家公司建立长期稳定的贸易合作关系。同时在日本、韩国、马来西亚、新加坡、香港等国家或地区建立机构。 1994年1月6日，东方集团属下东方企业的股票在上海挂牌上市，是黑龙江省第一家上市的公司。上市的第二年，其集团总资产就达到tis亿元，年营业额12亿元，年利润1亿元左右。 以1999年集团净资产计算，张宏伟个人财富达3.5美元。作为国内实力最雄厚的民营企业家之一，张宏伟以建筑业有，后涉足国际贸易、金融、港口和信息产业。东方集团是最早上市的民营企业之一。近年来，他们通过控股的一个国有上市公司，投资了电信业和证券公司等国家垄断的行业。东方集团也是民生银行和另一个保险公司的主要股东，这两个行业被认为是中国加入wto后面临激烈竞争的行业。 2000年集团的销售收入达13.5亿元人民币。 张宏伟是全国政协委员，也是全国工商联副『主席』。 2001年10月，张宏伟被美国《福布斯》杂志评为中国内地100富豪第24位。 ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 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